Directrices o elementos estratégicos de la compañía

1. Directrices o elementos estratégicos de la compañía

1. Misión

Brindar productos innovadores para todas las edades mientras mantiene altos estándares de ética empresarial y sostenibilidad para superar las expectativas de los clientes.

1. Visión

La empresa pretender trascender los límites de la industria del calzado, creando una marca icónica que se convierta en sinónimo de estilo, calidad y comodidad que inspire a las personas a caminar con confianza en cada paso que den.

1. Valores

Figura

Valores de la empresa

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1. Slogan del equipo

‘JUVENTUD EN ACCIÓN, INNOVACIÓN SIN LÍMITES’

1. Estrategia genérica

• Precio:
• Calificación S/Q:
• Número de modelos:

1. Situación en que se recibe la empresa

1. Materiales

El precio base de los materiales estándar eran de $6.00 mientras que el de los materiales superior era de $12.00

1. Producción y venta de calzado

• Norte América:

Uso de materiales superiores era de un 31% y a su vez la utilización de la capacidad de producción era 111.6%.

Producción de marca fue de 24,210 pares mientras que la de privado fue de 2,000.

• Europa-África:

Uso de materiales superiores era de un 0% y a su vez la utilización de la capacidad de producción era 0%.

Producción de marca fue de 20,600 pares mientras que la de privado fue de 2,000.

• Asia Pacifico:

Uso de materiales superiores era de un 51% y a su vez la utilización de la capacidad de producción era 117.3%.

Producción de marca fue de 15,450 pares mientras que la de privado fue de 2,000.

• latín América:

Uso de materiales superiores era de un 0% y a su vez la utilización de la capacidad de producción era 0%.

Producción de marca fue de 15,450 pares mientras que la de privado fue de 2,000.

1. Puntos de referencia de producción

• América del norte:

Costo total de producción equivalía a $23.98 por par producido con un porcentaje de rechazos del 7% y un costo por estrella S/Q de $5.99 por par.

• Asia – Pacifico:

Costo total de producción equivalía a $21.15 por par producido con un porcentaje de rechazos del 10% y un costo por estrella S/Q de $5.29 por par.

1. Estado de resultados

• Ingreso por ventas netas:                $432,646
• Costo de pares vendidos:                $228,053
• Deposito gastos:                        $41,330
• Gastos de marketing:                $80,944
• Gastos administrativos:                $15,002
• Ganancia Neta:                        $40,000
• Margen neto de ganancia:                9.2%

1. Estado de situación financiera

• Total Activos:                        $342,488
• Total Pasivos:                        $132,488
• Patrimonio:                        $210,000

1. Objetivos establecidos por el grupo y el logro de estos

• Llegar a ser lideres de mercado

Para convertirse en la mejor industria se debe de crear una oferta de valor y que sea la que lidere las condiciones competitivas

Como se puede observar en la siguiente imagen, la empresa J es la que tiene mayor cuota del mercado

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Cuota de Mercado

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• Diseño de estrategia distinta para cada tipo de mercado, apuntando a una estrategia multinacional

Durante todo el proceso de simulación se tuvo que analizar las regiones donde existía una mayor demanda y empezar hacer cambios de manera proporcionada desde la región con mayor posibilidad hasta la de menor posibilidad, todas las decisiones generando un margen de utilidad aproximado entre ellas.

• Estudiar los pasos de las competencias

Durante todo el proceso de la simulación, muy aparte de estar pendiente de la demanda del mercado y aspectos relacionados internamente de la empresa, también se dio prioridad a seguir los pasos de las empresas de otros grupos debido a que cualquier tipo de decisión tomada por ellos, nos podría afectar económicamente en los siguientes años de simulación ya sea en el precio de venta, costos o publicidad.

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Ilustración de los puntos relevantes de cada empresa en competición

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• Propuestas de valor atractivas ante un mercado en constante cambio

Debido a una proyección de la demanda se trataba de ofrecer productos diferenciados al de la competencia ya sea con una mejor calificación S/Q y a su vez con un precio de venta igual al de la competencia, y agregado a esto, una gran inversión en publicidad.

1. Logro de los objetivos establecidos por los inversionistas
2. Implementación de la estratégica genérica utilizada en la toma de decisiones

Los tres factores competitivos más importantes son: Precio (Promedio de precio al por mayor en el caso de detallistas y el promedio de ventas en línea), Calificación S/Q y número de modelos/estilos ofrecidos, en ellos se traduce la estrategia genérica.

Figura

Esfuerzos competitivos de series temporales Norte América

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Esfuerzos competitivos de series temporales Norte América

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Esfuerzos competitivos de series temporales Norte América

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Esfuerzos competitivos de series temporales Norte América

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Como se puede observar en la siguiente imagen durante mitad de los años de simulación, el precio de venta tanto para mayoristas como para el segmento de internet en todas las regiones estuvieron elevados esto debido a que no se tenía una buena productividad ya que teníamos un valor negativo en el excedente de inventarios proyectos y a su vez no se tomaba la decisión de ampliar la capacidad de planta comprando maquinarias, por dicho motivos mencionados el grupo se vio obligado a subir el precio de venta. Por el lado de la calificación S/Q incrementó en el transcurso de los años con la finalidad de sacar una ventaja frente a las competencias, pero a un costo mucho mayor. Finalmente, el número de modelos se fue incrementando hasta llegar al tope de modelos que se podía producir.

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