Distribucion Fisica De Planta

A continuación se presenta una traducción simplificada y adaptada de una entrevista realizada recientemente a J. Richard Hackman, profesor de psicología social y de las organizaciones en la universidad de Harvard. Hackman recientemente ha publicado el libro Leading Teams: setting the stage for great performance (Liderazgo de equipos: preparando el escenario para un gran resultado).

Entrevistador: Usted comienza su libro con una pregunta cerrada. Cuando la gente trabaja conjuntamente para construir una casa, probablemente… ¿(a) el trabajo se haga rápidamente, (b) tarde más en hacerse, o (c) no se haga?

J. Richard Hackman: De hecho, esta pregunta de múltiples respuestas aparece en un cuestionario estándar de cuarto grado y claro, la respuesta obvia es la (a) “se haga rápidamente”. Me encanta esta pregunta porque muestra cómo tenemos interiorizado que el trabajo en equipo es bueno. La gente tiende a pensar que los equipos son la expresión democrática de la gestión.

Algunos estudios muestran cómo los equipos son menos eficientes, a pesar de todos los recursos de los que disponen. Esto sucede porque los problemas de coordinación y motivación interfieren con los beneficios de colaboración. Incluso cuando tienes un equipo fuertemente cohesionado, muchas veces es la competencia con otros equipos la que también interfiere.

(E): ¿Cuáles son los errores más comunes en la gestión de equipos?

(JRH):Generalmente la gente piensa que los equipos que trabajan conjuntamente de manera armónica son mejores y más productivos que los equipos que no lo hacen. Pero, en un estudio sobre la conducta de las orquestas vimos que, las orquestas con miembros malhumorados tocaban ligeramente mejor que las orquestas en las cuales los músicos estaban muy felices.

Esto es porque la relación causa-efecto funciona a la inversa de lo que la gente piensa: cuando somos productivos y hacemos cosas bien hechas juntos nos sentimos satisfechos, y no al revés. En otras palabras, las sensaciones positivas por parte de los miembros de la orquesta después de una actuación dicen mucho de cómo lo han hecho. Por el contrario, la situación anímica individual anterior al concierto no tendría que afectar al funcionamiento del grupo.

Otro tópico es que los equipos grandes son mejores que los pequeños porque tienen más recursos para inspirarse. Sin embrago, un estudio muestra que en los equipos que se tornan más grandes, la jerarquía necesaria para ser gestionados crece de manera exponencial. Gestionar la jerarquía entre los miembros comporta un problema para el equipo. Mi norma es no tener dobles dígitos.

En mis clases nunca permito equipos de más de 6 miembros. Equipos muy grandes usualmente acaban haciendo perder el tiempo a todo el mundo. Quizá la percepción común más equivocada de los equipos es que, en un determinado punto los miembros del equipo llegan a estar tan cómodos y familiares con el resto de los miembros que acaban aceptando las manías de los otros y, como resultado, el rendimiento decrece. Exceptuando un tipo concreto de equipo, no soy capaz de encontrar una sola evidencia que de soporte a esta premisa. Existe un estudio que muestra que los equipos de R+D+I (Búsqueda, Desarrollo e Innovación) no necesitan la entrada de “nuevo talento” para mantener la creatividad y la frescura. El problema no es que el equipo se quede estancado, sino que no tenga la oportunidad de adaptarse.

recomendados, “Las cinco disfunciones de un equipo” (Patrick Lencioni).

Trata sobre la gestión de equipos de trabajo y sus disfunciones más comunes y la manera de evitarlas; según Patrick: un equipo debe de evitar las cinco disfunciones más comunes: confianza, temor al conflicto, falta de compromiso, falta de responsabilidad y falta de atención a los resultados.

Según el autor:

"Construir un equipo cohesionado es difícil, pero no complicado. La sencillez es clave. En teoría es sencillo, pero en la práctica requiere disciplina y perseverancia para no caer en alguna de las cinco disfunciones que puede impedir a un equipo llegar a altas cotas en

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