ENSAYO SAS (Scandinavian Airlines Systems)

CREACION DE UNA NUEVA ORGANIZACIÓN Y CULTURA EN SAS

EL CLIENTE: EL UNICO ACTIVO REAL DE SAS

TATIANA LUCIA AYALA RUEDA

SANDY MILENA ABELLO TAUZARD

Profesor: ROGER ZARRUK ZARRUK

FUNDACION UNIVERSIDAD DEL NORTE

DIVISION DE ESPECIALIZACIONES

ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE EMPRESAS COMERCIALES

AGOSTO 2012

EL CLIENTE: EL UNICO ACTIVO REAL DE SAS

Suecia, Noruega y Dinamarca, 3 países del norte de Europa que deciden unir fuerzas en el año 1946, y asociarse con el objetivo de controlar el tráfico aéreo de la región escandinava creando en el año 1951 el consorcio SAS (Scandinavian Airlines Systems)

Desde la puesta en marcha de esta sociedad, SAS se estableció como una compañía pionera e innovadora, tal así, que fueron merecedores del premio Nobel de comunicación por ser la primera aerolínea del mundo en sobrevolar el polo norte en los años 60, introducir al mercado la primera Clase Turista con descuentos bajo ciertas condiciones adicional y otras cuantas practicas que han sido tomadas por el resto de la industria por su éxito. Contaban además durante esta época con un ambiente económico en crecimiento que les favorecía debido al espíritu del país de forjar empresa, disciplina y trabajo duro.

Junto a la crisis petrolera de los años 70 llego también el descenso de SAS en los 80’s, la depresión afectaba a todas las industrias incluyendo la aérea, el aumento del costo del combustible, la guerra de precios, la disminución de la demanda y por ende el aumento de la competencia, lograron registrar pérdidas de millones de dólares, es en este momento donde SAS promueve a Jan Carlzon a la presidencia, un hombre de 39 años que le da un vuelco total al rumbo de la aerolínea orientado hasta el momento a la producción y no al cliente; es de resaltar que esta era una premisa a la hora de crear empresa en Suecia durante aquella época, enfocarse en la reducción de costes y no a vender, es decir, no era una mala práctica empresarial, por algo habían sido reconocidos como la aerolínea más importante de Europa.

Carlzon emprendió un vuelo en dirección opuesta a lo que el resto de aerolíneas estaban haciendo por superar la crisis, su estrategia fue cambiar la actitud de la compañía ante sus clientes y su filosofía fue vender lo que el cliente deseaba comprar y encontrar el punto donde estuviese plenamente satisfecho. El negocio de SAS para Carlzon no era hacer volar aviones, era crear momentos de verdad con el cliente por medio del servicio y el éxito de la compañía radicaría en hacer esto mejor que la competencia.

Desde aquel momento la compañía inicia una transformación cultural interna con el fin de hacer un cambio en la mente de cada empleado que hasta ese periodo solo se preocupaba por sus tareas individuales sin tener en cuenta el comportamiento del cliente, y motivarlo hacia la nueva filosofía que era el mercado y su conducta.

SAS estaba en la mira ahora de crear una nueva empresa y no aferrarse a los problemas, se pretendía disminuir costos e incrementar ingresos simultáneamente, para esto se lograron dejar atrás antiguas practicas estructurales y culturales que en su momento habían sido exitosas pero que si su meta era sobrevivir ante el apresurado ritmo que llevaba el mundo, lo más indicado era demostrar de forma contundente que ya no eran validas.

La compañía emprendió un agresivo programa de entrenamiento para cerca de 20.000 personas ubicadas en 3 países, que según la teoría tomaría un largo tiempo en sintonizar la misma filosofía en todo el equipo; pero SAS decidió reducir este tiempo e ir en línea con su nuevo enfoque, es decir, si para la aerolínea lo ahora importante era el cliente y su objetivo era generar efectos rápidos y efectivos, ¿Por cuál área de la empresa tendría que iniciar el cambio? La respuesta era evidente: por el área que mantiene constante y directo contacto con el cliente. Estos empleados fueron llamados como “La línea del frente” y el resto como “Tropas o funciones de apoyo”.

Inició entonces una capacitación intensiva con una firma europea experta en este tipo de entrenamientos, utilizaron un estilo diferente que contenía métodos muy ingeniosos como presentaciones teatrales, revistas internas, videos, debates y días enteros de formación con el fin de desarrollar en cada empleado de “La línea del frente”, un nuevo sentido dirigido a las metas organizacionales. Los cargos gerenciales también recibieron entrenamiento pero este iba más enfocado a empezar a actuar conforme a la nueva

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