El liderazgo, motivación y efectividad organizacional en Victoria S.A.

En el examen se aplicarán los siguientes criterios de evaluación: 
· Claridad Conceptual: demostrar un adecuado conocimiento de los conceptos esenciales de la Administración. 
· Aplicación del lenguaje propio de la disciplina: responder las situaciones propuestas utilizando un lenguaje apropiado al campo específico de la Ciencia Administrativa. 
· Capacidad de análisis y Sentido Crítico: identificar los aspectos principales a resolver en las situaciones propuestas y aplicar el sentido crítico. 
· Capacidad de síntesis: Resolver las actividades propuestas en forma sintética, pero manteniendo la suficiente profundidad para abarcar todos los aspectos esenciales del mismo. 
· Habilidad para la aplicación y transferencia de los contenidos teóricos: capacidad para escoger y aplicar los conceptos adecuados para la resolución de situaciones problemáticas concretas. 

Criterios de Acreditación: 
La evaluación se aprueba con 50 puntos sobre un 100%. 
El alumno deberá responder el 80% de las consignas planteadas. 

Luego d

Pregunta Nº 1

Puntaje Obtenido

Puntaje Pregunta

 100.00

Caso de análisis: El liderazgo, motivación y efectividad organizacional en Victoria S.A. 

El Dr. Eduardo Márcico, Director General de Victoria, revisó en estos últimos días la situación que se presentó en una de las empresas que forman parte del grupo que dirige. Tiene previsto realizar una reunión el día viernes con Francisco Heredia, Presidente de la empresa Ferrax, para analizar problemas que han surgido en el último tiempo. 

Victoria fue creada inicialmente como una SRL y luego de algunos años de actividad comenzó a expandir sus operaciones con el objetivo de crecer, siguiendo una estrategia de diversificación que consistió en adquirir empresas en dificultades o que se presentaran como oportunidades. La política del Director ha sido designar un nuevo Presidente para cada empresa adquirida, dándole los lineamientos que debe aplicar para posibilitar una mejora en las condiciones financieras y obtener la rentabilidad esperada. 

En 1999, el grupo adquirió la empresa Ferrax y Márcico decidió designar a Heredia como Presidente. Hasta ese momento, Heredia estaba al frente del área de Finanzas de la Corporación. Se le proporcionó información sobre la nueva empresa adquirida, advirtiéndole que se encontraba en una mala situación por haber sido mal administrada. Ferrax es una distribuidora de máquinas y herramientas que en el último ejercicio previo a la adquisición obtuvo una rentabilidad de apenas el 2% sobre el nivel de ventas. 

Como indicación, se le dijo a Heredia que su trabajo era hacer que las ventas y utilidades de la empresa se ajustaran a las normas de Victoria, llevando adelante aquellas acciones que creyera adecuadas. Por otra parte, se le comunicó que Victoria aplica una política por la cual solicita a una Consultora un informe independiente de los avances de la empresa adquirida, incluyendo una evaluación del desempeño del Presidente designado luego de transcurridos doce meses. 

Hace dos meses, Márcico recibió el informe de la Consultora en el cual se destaca que han detectado serios problemas en Ferrax. Luego de leerlo con detenimiento, se sintió muy preocupado por los aspectos que detallaba, por lo que decidió informar del resultado a Heredia y a la vez pedirle explicaciones. Para ello, le redactó un memorando en el que señalaba los puntos salientes. 

De acuerdo con el informe, en el año transcurrido Heredia logró incrementar las ventas y utilidades para que se ajusten a las normas de Victoria, pero Márcico estaba preocupado por otros aspectos de su desempeño. Los consultores decían que en los pasados doce meses, tres de los gerentes de Ferrax renunciaron y que Heredia había despedido a otros dos. 

Como resultado de una encuesta de opinión realizada, surgió que hay en la empresa un mal estado de ánimo y que la gente nombrada por Heredia es vista por sus subordinados como perfeccionistas duros, obsesionados con objetivos y rentabilidad. Los empleados informan que ahora hay una competencia despiadada entre divisiones y sectores. Por otra parte, han reclamado que el ambiente cordial, donde siempre se prestó especial atención a los empleados y a la familia, impulsado por el señor Roberts, anterior Presidente de la empresa, fue sustituida por una situación de todos contra todos, caracterizada por actitudes negativas de la administración hacia los sentimientos y necesidades de los empleados. Le preocupaba especialmente una observación final del informe, en la que se advertía que este comportamiento parecía extenderse rápidamente en toda la empresa. 

Aunque Márcico considera que Heredia es un muy buen especialista en los temas financieros, sus subordinados lo consideran un autócrata, que no contempla a los demás, sin miramientos y que sólo tiene presentes sus propios objetivos. 

Luego de una semana, recibió una nota de Heredia. En ella acusaba recibo de la nota enviada por Márcico y afirmaba haber revisado con detenimiento el informe de la consultora. A partir de esto respondía diciendo: 

"Cuando me nombró para el puesto actual, recibí la instrucción de tomar una empresa con dificultades y hacerla rentable. Lo he hecho en doce meses, aunque heredé un negocio de propiedad familiar que, como usted reconoció, había sido mal manejado durante años. Encontré un grupo de gerentes y vendedores que habían estado en la empresa un promedio de 22 años. Creían que tenían el empleo garantizado de por vida. El señor Roberts había centralizado todas las decisiones de personal, de modo que sólo él podía despedir a alguien y él toleraba un desempeño mediocre. Todos los empleados recibían un sueldo directo, con la antigüedad como único criterio para las promociones. Se hacía cierto hincapié en incrementar las ventas cada año, pero ninguno referente a reducir costos y a incrementar las utilidades. Los empleados sí encontraban que la empresa era un sitio de trabajo divertido, sí expresaban una lealtad y amor permanentes por Roberts y el sentimiento de ser parte de una familia sí estaba presente en la empresa. Sin embargo, tales actitudes estaban acompañadas por la mediocridad, la incompetencia y el mal desempeño. 
Encontré que era necesario implantar cambios estratégicos inmediatos en cinco áreas: la estructura de la organización, los premios e incentivos, los sistemas de información administrativa, la asignación de recursos y el estilo de liderazgo. Como resultado, se reorganizaron las áreas. Se sustituyó a los ejecutivos que creí que eran incompetentes o que les faltaba compromiso con mis métodos y objetivos. Se alentó a los empleados mediocres e improductivos a buscar empleo en otra parte. Se descentralizaron las decisiones de contratación y sueldos a las unidades divisionales. Se informó a los gerentes de dichas unidades que, junto con la autoridad, tenían la responsabilidad de reducir costos e incrementar ventas y utilidades. Cada unidad se estableció como centro de utilidades. Se estableció un nuevo departamento, al que se le encargó la revisión del desempeño de esas unidades. Se implantaron mejores sistemas de contabilidad y control. Se desarrolló un sistema de administración por objetivos para determinar normas y vigilar el desempeño. Ahora se requieren evaluaciones de desempeño para todos los empleados. Para estimular acciones más enérgicas, se ofrecen bonos e incentivos a los gerentes de unidades que muestren mayores utilidades. Un plan de comisiones basado en el desempeño medible de ventas y utilidades ha sustituido los sueldos directos. Los recursos se asignan a las unidades con base en su desempeño. 

Quizá mi estilo de liderazgo ha representado el cambio más traumático para los empleados. La competencia interna es una política formalmente obligatoria en toda la empresa. Gracias a ella se han alcanzado muchos de los avances que se tienen hasta la fecha. Sin embargo, el avance nunca se logra sin costos, y reconozco que los empleados no se divierten tanto ahora como en el pasado. Yo fui contratado para lograr resultados y no para asegurar que los empleados siguieran seguros y felices en su trabajo. No deje que unos pocos niños llorones, que son incapaces de ajustarse a los cambios, le hagan creer que los problemas tienen precedencia sobre las ganancias. ¿Significa ello que no estoy orientado a la gente si creo que es improbable que un espíritu enérgico y competitivo puede coexistir con una atmósfera de cooperación y orientación al empleado y a la familia? ¿Cree usted que estamos obligados con los empleados a causa de prácticas anteriores? Francamente, creí tener su apoyo para hacer cualquier cosa que fuera necesaria para revertir la situación de la empresa. En nuestra reunión, le agradeceré que me diga si cree que mis enfoques han sido erróneos y, si es así, qué debería haber hecho de otra manera. 

Toda esta información fue provista por Márcico en la entrevista que tuvo con usted. Su problema era cómo comunicar sus ideas y creencias a Heredia, a fin de que las tuviera en cuenta para implantar los cambios en una organización. Una cosa que sí sabía era que no le gustaba la forma en que Heredia expresaba sus puntos de vista, pero reconocía que probablemente debía dejar de lado sus emociones y responder a las cuestiones que Heredia le planteaba. Si lograba ordenar esto, estaba convencido de que le ayudaría a manejar mejor aquellas nuevas situaciones que se presentaran. 

Márcico está persuadido de que, tal vez, lo adecuado sería tener muy en claro cuáles son los valores que definen la cultura organizacional que desea transmitir. De esta forma, posiblemente se puedan evitar estas situaciones conflictivas. 

Se le solicita que analice la situación planteada y que elabore un informe en el que se incluyan al menos los siguientes puntos: 

Liderazgo: 
· Identificar los estilos de liderazgo que se reconocen en la descripción, detallando las características positivas y negativas que se derivan de ellos. 
· Utilizar los modelos planteados por las diferentes teorías de liderazgo, seleccionando aquella que considere mejor explica el análisis que usted realiza sobre la situación y sus efectos. 
· Determine la congruencia o incongruencia de los estilos de liderazgo detectados en la descripción, con el modelo paradigmático de Victoria y de Ferrax. 
· Establecer cuáles acciones deberán llevar a cabo para trabajar sobre los aspectos conflictivos de la situación, utilizando para ello la teoría o enfoque de liderazgo que considere adecuada. 

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