El presidente de Acme

Parte I

En 1986, una fábrica de Cleveland compró Technological Products de Erie, Pensilvania. La empresa de Cleveland no estaba interesada en la división de electrónica de Technological Products, así que vendió a inversionistas distintos dos plantas en las que se elaboraban circuitos integrados y se imprimían tarjetas de circuitos. Los circuitos integrados fueron el primer paso de la microminiaturización de la industria electrónica y las dos plantas habían adquirido algo de pericia en la tecnología, además de capacidades superiores en la manufactura de tarjetas de circuitos impresos. Una de las plantas, establecida en la cercana Waterford, cambió su nombre por el de Acme Electronics; la otra, dentro de los límites de Erie, se llamó Omega Electronics, Inc. Acme retuvo su administración original y promovió a su gerente general al puesto de presidente. Omega contrató un nuevo presidente que había sido director de un laboratorio grande de investigación en electrónica y promovió a varios de los empleados que tenía en la planta. Con frecuencia, Acme y Omega competían por los mismos contratos. Como subcontratistas, las dos empresas obtuvieron provecho del auge de la electrónica y las dos avizoraban un futuro de crecimiento y expansión. El mundo se digitalizó y las dos empresas empezaron a producir microprocesadores digitales junto con las tarjetas de circuitos. Acme sumaba ventas anuales por 100 millones de dólares y tenía 550 empleados. Las ventas anuales de Omega eran de 80 millones de dólares y daba trabajo a 480 personas. Acme generaba normalmente más utilidad neta, para disgusto de la gerencia de Omega.

Desde el interior de Acme

El presidente de Acme, John Tyler, estaba seguro de que si la demanda no fuera tan grande, su competidor no habría sobrevivido. “De hecho”, dijo “le hemos ganado a Omega los contratos más rentables y hemos aumentado nuestras utilidades”. Tyler daba el crédito de la gran efectividad de su empresa a la capacidad de sus gerentes para navegar un “bote ajustado”. Explicó que había conservado la estructura básica de Technological Products porque era la mejor para manufactura en gran volumen. Acme tenía minuciosos organigramas

Caso para análisis: Los gemelos paradójicos: Acme y Omega Electronics* 6. 7. 8. Organización Organización de respaldo Grado de dependencia Grado de certidumbre Capítulo 4: El entorno externo 169 y descripciones de puestos. Tyler pensaba que todos debían tener claras las responsabilidades y su trabajo muy bien definido, pues eso traería un rendimiento solvente y utilidades para la empresa. En general, los empleados se sentían satisfechos con su trabajo en Acme, aunque varios gerentes expresaban el deseo de tener más libertad en su trabajo.

Desde el interior de Omega

El presidente de Omega, Jim Rawls, no creía en los organigramas. Pensaba que su organización tenía departamentos parecidos a los de Acme, pero también creía que la planta de Omega era tan pequeña que los organigramas no hacían más que poner barreras artificiales entre especialistas que deberían trabajar juntos. No se permitía escribir memorandos pues, en palabras de Rawls, “la planta es tan pequeña que si alguien quiere comunicarse, basta que vaya y hable”. El jefe del departamento de ingeniería mecánica decía que “Jim dedica demasiado de su tiempo y del mío a cerciorarse de que todos entienden lo que hacemos y a oír sugerencias”. Rawls se interesaba por la satisfacción de los empleados y quería que todos se sintieran parte de la organización. La alta gerencia hacía eco de las ideas de Rawls. También creían que los empleados deben familiarizarse con las actividades a través de la organización, de modo que aumentara la cooperación entre departamentos. Un nuevo miembro del departamento de ingeniería industrial dijo: “Cuando llegué, no estaba seguro de qué se suponía que debía hacer. Un día trabajé con algunos ingenieros mecánicos y el siguiente día ayudé al departamento de embarques a diseñar cajas de cartón. Los primeros meses fueron agotadores, pero por lo menos me hice una idea de cómo funciona Omega”.

Parte II

En la década de 1990, aparatos mixtos analógicos y digitales amenazaron la demanda de las complejas tarjetas de circuitos impresos que fabricaban Acme y Omega. Esta tecnología de un “sistema en una tarjeta” combinaba funciones analó- gicas, como sonido, imágenes y administración de energía, con circuitos digitales, como lógica y memoria, lo que era muy útil para productos nuevos, como teléfonos celulares y computadoras inalámbricas. Acme y Omega se daban cuenta de que era una amenaza a su futuro y comenzaron a buscar enérgicamente clientes nuevos. En julio de 1992, uno de los principales fabricantes de fotocopiadoras buscaba subcontratar alguna empresa para que armara las unidades de memoria digital de su nueva fotocopiadora experimental. Se calculaba que el contrato proyectado para el trabajo sería de 7 a 9 millones de dólares en ventas anuales. Tanto Acme como Omega estaban geográficamente cerca de este fabricante y las dos hicieron ofertas muy competitivas para producir 100 prototipos. La oferta de Acme era ligeramente menor que la de Omega; sin embargo, a las dos empresas se les pidió que produjeran 100 unidades. La fábrica de fotocopiadoras les dijo que la velocidad era crucial, porque su presidente se había jactado con otros fabricantes de que tendrían una copiadora terminada y lista para Navidad. Esta afirmación, para consternación del diseñador, exigía que se presionara a todos los contratistas para que empezaran la producción del prototipo antes de concluir el diseño final de la fotocopiadora. Lo anterior significaba que Acme y Omega tendrían cuando mucho dos semanas para fabricar los prototipos o demorarían la producción final de la copiadora.

Parte III

Desde el interior de Acme

En cuanto John Tyler recibió los planos (el lunes 13 de julio de 1992) envió un memorando al departamento de compras para pedirles que se adelantaran en la adquisición de los materiales necesarios. Al mismo tiempo, envió los planos al departamento de trazo y les pidió que prepararan las impresiones de manufactura. Se le dijo al departamento de ingeniería industrial que se diera a la tarea de diseñar los métodos que aplicarían los supervisores del departamento de producción. Tyler envió también un memorando a los jefes de departamentos y los ejecutivos para señalarles las grandes restricciones

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