Enfoque Estrategico De La Administracion

LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Introducción

Hacia finales del siglo XX nuevos contextos de índole global han emergido, al amparo de fuerzas sociales, culturales, económicas e institucionales, así como de tendencias tecnológicas, ambientales y de patrones de consumo de bienes, servicios y recursos energéticos, entre otros. Estas fuerzas y tendencias están transformando de modo dramático el modo como se vinculan las sociedades y, particularmente, sus estratos sociales, empresariales y gubernamentales.

Por su carácter promotor del desarrollo de la sociedad y, al mismo tiempo, del crecimiento económico el ámbito de la gerencia pública local acusa de modo significativo el impacto de estas fuerzas y tendencias que no están bajo su control, dado que tienen un carácter regional y global.

En este contexto, tanto la gestión como las organizaciones municipales enfrentan desafíos y demandas por resultados que van más allá de las convencionales necesidades de los vecinos, y que ahora incorporan gobernar y hacer gerencia en un contexto de descentralización en el que los vínculos con el sector empresarial, con la sociedad civil organizada y con otras entidades gubernamentales son imprescindibles para aprovechar oportunidades de desarrollo integral y para enfrentar las necesidades problemáticas socioeconómicas, culturales y ambientales de índole local.

La posibilidad de que los gobiernos descentralizados mantengan vigencia en el contexto Mercado- Sociedad dependerá de su habilidad para adaptarse al cambio y para contribuir a mejorar los vínculos entre los distintos actores sociales a favor del desarrollo común. Algunos de los más serios desafíos que los gobiernos descentralizados deben vencer no se encuentran en la falta de recursos económicos o en la rigidez de la normativa vigente, sino más bien en la fuerzas internas que restringen la buena marcha de la organización.

En este contexto, los gobiernos descentralizados no pueden ya echar mano de los modelos tradicionales de administración basada en procedimientos y normas, y tampoco pueden dejar de responder a su entorno a pesar de sus carencias de recursos económico-financieros y capacidades técnicas. Tampoco pueden postergar los procesos de cambio y/o fortalecimiento institucional, ni los esquemas de hacer gestión por resultados, pues éstos se deben a la legislación vigente y a las implicancias de los procesos participativos.

Se requiere, por tanto, de nuevos modelos de gerencia que se apoyen en tres pilares fundamentales:

(1) la administración estratégica.

(2) el fortalecimiento institucional.

(3) Esquemas de gobierno participativos y en red.

1. EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

1.1. La Adopción De Un Enfoque Estratégico En La Administración

Bajo un esquema simplificado, las organizaciones equivalen a la suma de recursos, capacidades, talentos, tecnología y personas cuyo impacto en el logro de un determinado tipo de objetivos (misión) es mayor al empleo individualizado de estos mismos factores, como se puede apreciar en la figura 1.

Figura 1.- El proceso de organización

Para efectos ilustrativos, en la figura 1 se aprecian tres entidades o individuos (A, B y C), cada uno de los cuales posee objetivos e intereses particulares, así como capacidades y recursos individuales que podrían no ser suficientes para alcanzar sus objetivos. No obstante, la suma de capacidades y de recursos de A, B y C podría complementarse, de modo que la capacidad colectiva sea superior al desempeño individual y, asimismo, permita superar las restricciones de cada integrante.

La formalización de los acuerdos de complementariedad, al amparo de aspectos formales y de niveles significativos de compatibilidad de ideas, estilos, capacidades y búsqueda de resultados permitirá dar nacimiento a la organización. Consecuentemente, el requisito de parida para la conformación de organizaciones consiste en obtener una capacidad colectiva superior a la suma de capacidades individuales de sus miembros. No obstante, el requisito fundamental para que la organización permanezca vigente es, precisamente, que sus capacidades combinadas le permitan obtener los resultados demostrativos de la misión de la organización.

En el tiempo, las organizaciones pueden madurar y decaer o pueden revitalizarse y crecer. En todo caso, sufren transformaciones internas que necesitan ser conducidas con efectividad. Esta efectividad no pueden obtenerse si no existe claridad acerca de hacia dónde se dirige la organización (visión), cuál es su propósito o razón de ser (misión), cuáles son las contribuciones o aportes de las pareas y de las personas a la misión y visión (integridad estructural y cultura organizacional) y cuáles son las medidas que reflejan los progresos y los logros, así como las debilidades y fuerzas internas que detienen el cambio (diagnóstico organizacional, evaluación del desempeño y comportamiento organizacional).

En el campo de las organizaciones de gobierno local las situaciones planteadas son particularmente complejas. La predominancia del modelo burocrático en la gestión, el denominado “temor a tomar decisiones” asociado a los mecanismos de control y los procedimientos implicado en el manejo de los sistemas administrativos asociados a las adquisiciones y contrataciones, al SIAF o al SNIP, son algunos de los factores que pueden restar flexibilidad y capacidad de respuesta a los gobiernos locales.

En este marco, las organizaciones gubernamentales necesitan, entre otros, emprender un conjunto de acciones para adaptarse a las condiciones de un entorno cambiante, para mejorar su capacidad de vincularse a las necesidades y oportunidades presentes y futuras de la sociedad en su conjunto, para vencer los factores que producen resistencia al cambio y la revitalización de la organización, y para perfilar un sistema de toma de decisiones que beneficie a la organización en términos de flexibilidad, capacidad de respuesta, anticipación a las demandas sociales y eventos futuros que impactan el desarrollo local, entre muchos otros desafíos y riesgos en el interno municipal.

Sí la posición de los gestores locales no contempla el diseño de estrategias para gestionar las acciones referidas en el párrafo anterior, sí el empleo de recursos es disperso y sí el diseño de las intervenciones no es planificado, entonces las probabilidades de ganar efectividad en el empleo de los recursos y capacidades de la organización serán nulas o incipientes.

Adicionalmente, es esencial considerar el “horizonte temporal” como factor crítico

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