Es la estrategia de Amanco un ejemplo de Responsabilidad Social Corporativa o su propio interés empresarial

¿Es la estrategia de Amanco un ejemplo de Responsabilidad Social Corporativa o su propio interés empresarial.

   Amanco era el mayor productor y comercializador de Latinoamérica de tubos y accesorios plásticos para el transporte de fluidos. Tenía posiciones predominantes en Colombia y Ecuador, era un competidor destacado en Brasil y México. Amanco ha vivido de acuerdo con los valores del triple resultado y se ha convertido en una de las compañías con responsabilidad social más admiradas de Latinoamérica. Recibió varios premios por ser el mejor lugar para trabajar.  La RSE dentro de la organización se entiende como prácticas empresariales llevadas a cabo de forma estratégica para beneficio de todas las partes interesadas dentro y fuera de la organización, estas prácticas están alineadas a las políticas establecidas en la organización. No solo el modelo de negocio es innovador, sino que también que abre los ojos para ver cómo con trabajo voluntario poder apoyar iniciativas que redundan en el desarrollo del país mismo, y contribuir a mejorar la calidad de vida en las comunidades. El apoyar iniciativas basadas en los pilares del concepto de desarrollo sostenible, estimulando el progreso, así como apoyando nuevas iniciativas que abren nuevos mercados de forma socialmente responsable, es una gran experiencia totalmente innovadora y creativa. Además, aumenta nuestra base de datos de los clientes, que hace más competitivos y aporta una forma innovadora más, de capacitar al personal.  En consecuencia a todo lo bueno aportado por la empresa hace posible también que los ingresos tuviera incrementos sorprendentes.

¿Por qué Roberto Salas opto por desarrollar un mapa estratégico y un Balance Score Card para representar los objetivos de Amanco?

   La mayor parte de la literatura sobre scorecards estaba en inglés y una traducción directa al español y portugués sonaría a Paneles de Control, una herramienta más bien operativa. No comunicaría la fuerza e importancia del énfasis en crear una estrategia no convencional, para dar apoyo al desarrollo de una compañía inspiradora, innovadora y única. La nueva herramienta debía alinear la estrategia y la gestión con la creación de valor de un modo sostenible a largo plazo, que abarcara el concepto del triple resultado. El primer objetivo establecía los cuatro atributos de la marca Amanco: integridad, innovación, soluciones y confiabilidad. El segundo, innovación y productos de alto margen, ponía énfasis en nuestra oferta de soluciones diferenciales para los clientes. Finalmente, la satisfacción del cliente expresaba el desarrollo de una relación rentable de largo plazo con los canales y clientes. Los clientes eran el motor del crecimiento de nuestra compañía y por lo tanto debían ser su núcleo central. Cualquier otra dimensión sería una consecuencia o un elemento de alimentación. La dimensión del cliente debía abarcar los tres objetivos: gestión de la marca, productos innovadores y de alto margen, satisfacción del cliente.

¿Por qué decide Sala modificar el mapa estratégico tradicional/formato de balance score card?

   Los mapas estratégicos eran complejos y difíciles de entender. Algunos mostraban lo que se quería hacer, pero no se podía ejecutar. Tampoco se con sistemas confiables para captar, consolidar y producir la información. Aún se estaba desarrollando una cultura corporativa, que alineara los objetivos y planes de acción vigentes, con las personas que serían ser responsables de proporcionar los resultados. También carecía de una vinculación adecuada del SSC de Amanco con la remuneración. Ello crearía una conexión directa entre la creación de valor corporativo global con los desempeños y contribuciones individuales. Los directivos de Amanco desarrollaron varias iniciativas para promover la adopción del SSC. Con el apoyo de consultores, Salas organizó reuniones mensuales para evaluar los mapas estratégicos locales y defender sus ventajas. Los gerentes de país participaron activamente en el proceso, dado que serían en definitiva responsables de adaptar los mapas corporativos a sus respectivos países. Este proceso reflejó la convicción de Amanco de que los gerentes de país y de cada unidad de negocio debían ser responsables de implementar la estrategia. Haciendo combinaciones de análisis estratégico con el SSC, la alta dirección también ideaba programas específicos, utilizando la gestión de cartera, asignación de activos, tecnologías de información y relaciones con los clientes.

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