Estrategia De Casos

E L IZAB E TH J . GORDON

Newell Company: Estrategia Corporativa

Entre las diversas adquisiciones que el director general, John McDonough, supervisaba para

Newell Company durante 1998, dos ejemplificaban particularmente pasos estratégicos importantes

para este fabricante de un amplio rango de productos básicos para el hogar y de herramientas. La

primera era la adquisición de Calphalon, un fabricante privado de ollas de cocina o baterías de

aluminio anodizado. Calphalon ampliaba el acceso de Newell a los mercados de tiendas

departamentales y especializadas además de que extendía su línea de productos para cocina hasta el

nivel más alto del mercado. La segunda era la adquisición de Rubbermaid, un fabricante de

productos de plástico de consumo y comerciales con ingresos de $2.400 millones1 comparados con los

$3.200 millones de Newell. La nueva compañía sería conocida como NewellRubbermaid y tendría

una mayor presencia global y una oferta de productos mayor que la que tenía Newell por sí sola.

McDonough veía estas adquisiciones como parte de la siguiente fase de desarrollo de la estrategia

de Newell; la de realizar una “corrección del curso,” como él lo llamaba. En virtud del creciente

poder de mercado de los principales clientes de Newell, los comerciantes de volumen, McDonough

veía la necesidad de desarrollar o comprar marcas más fuertes. Tanto Rubbermaid como Calphalon

aportaban marcas fuertes a Newell. Además, McDonough sentía que la compañía tenía que seguir

creciendo. Basándose en investigaciones que mostraban que las compañías con más de $10.000

millones en capitalización de mercado tenían mejores índices de precios/ganancias, él creía que era

crítico para Newell llegar a este nivel de capitalización. Como dijo en la reunión anual de 1997,

“Nosotros [Newell] no somos lo suficientemente grandes como para atraer la atención.” Con la

adquisición de Rubbermaid el valor de mercado de Newell pasaría el umbral de los $10.000 millones.

Las Raíces de la Estrategia

Edgar A. Newell compró los activos de un fabricante en bancarrota de tubos de latón para cortinas

en 1902. En ese tiempo, los norteamericanos apenas habían comenzado a salir de las ciudades hacia

los primeros suburbios, donde las personas buscaban casas con ventanas muy grandes –tanto para

dejar que entrara la luz como para disfrutar las vistas suburbanas—. Los productos de Newell

– tubos extensibles de latón para cortinas – se encontraron con una demanda creciente constante

desde el principio.2

1 Las cantidades mencionadas en este caso, en las cuales no se indica el tipo de moneda, se refieren a dólares.

2 William R. Cuthbert, Newell Companies: Una Historia Corporativa, 1983.

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Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. Alejandro Vega, 03/10/2008

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Newell comenzó a vender sus productos a pequeñas ferreterías, constructores industriales, y

comerciantes especializados. Desde 1917, Newell se convirtió en un proveedor regular de la entonces

cadena de tiendas Woolworth que crecía rápidamente, ganando con esto distribución nacional y una

sólida reputación entre las cadenas de tiendas nacionales.

En 1921, Leonard Ferguson inició su carrera en Newell, logrando el estatus de socio y dueño en

1937. Después de recibir su Maestría en Dirección de Empresas de Stanford en 1950, el hijo de

Leonard, Daniel, se afilió a la compañía y llegó a ser el director general en 1965. En ese entonces,

Newell tenía ingresos de aproximadamente $10 millones, un rango limitado de productos basado en

tubos para cortinas y ninguna estrategia articulada para el futuro. La primera tarea de Dan Ferguson

fue asumir el control del negocio de accesorios para cortinas de Newell. El negocio había estado

guiado por lo que era básicamente una estrategia de línea de productos, vendiendo accesorios para

cortinas a todos los canales —incluyendo moteles, tiendas departamentales, y en Europa— pero sin

algo que diferenciara a su producto. En un esfuerzo por sobreponerse a este problema, Newell

adquirió a un pequeño fabricante de persianas para ventanas en 1966.

Más o menos en este tiempo, Dan Ferguson asistió a una reunión de la Young Presidents

Organization donde escuchó al profesor de Stanford Bob Katz dar un discurso sobre estrategia. Las

ideas de Katz le impactaron, pero se ocultaron en el fondo de la memoria de Ferguson hasta varios

meses después, cuando se encontró con Katz de casualidad en un avión. Mientras conversaban,

Ferguson empezó a desarrollar una filosofía de “construir sobre lo que hacemos mejor.”3 Vendiendo

ya en cantidades importantes a Woolworth y a Kresge (más tarde Kmart), Ferguson previó la

tendencia hacia la consolidación en el negocio detallista y concibió

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