Estudio de mercado, empresa Lego

INTRODUCCIÓN

LEGO es una empresa de juguetes danesa, fundada en 1932 por Ole Kirk Kristiansen y reconocida mundialmente por comercializar paquetes de bloques de plástico que se pueden unir para armar diversidad de figuras. La palabra LEGO proviene de la frase del danés “leg godt”, que significa: “juega bien”, el término fue creado en el año 1934, por la compañía.

Lego nació en un momento de crisis, gracias a la creatividad de un hombre que vio una oportunidad y tomo la decisión de emprender una empresa con la visión de satisfacer los deseos de imaginación y creatividad de los niños.  Esta empresa fue exitosa, sin embargo, se evidencia que es necesario diseñar una estrategia de innovación que marque el rumbo hacia dónde dirigir los esfuerzos para lograr una rentabilidad estable.

La empresa Lego sufrió una década pedregosa, donde cada casi desaparece, la primera en 1993 y la segunda en 1999, al no estar preparada para los cambios en el mercado, por lo cual decide diversificar con nuevos productos y triplicar la producción de juguetes, sin un estudio de mercado y planeación previo, lo que llevó a un incremento en los costos de producción y por ende a pérdidas económicas.  Sin embargo, la empresa logra salir adelante realizando cambios drásticos, implementando planes de acción para lograr una estabilidad, reestructuración y restauración del crecimiento, centrándose en su negocio tradicional y logrando posicionarse nuevamente en el mercado.

Pregunta 1

Qué llevó al Grupo Lego a estar al borde de la quiebra en el año 2004?  Concéntrese en los movimientos de la dirección durante “el periodo de crecimiento que no se dio” (1993-98) y “La solución que no funcionó” (1999-2004).

Respuesta:

En el periodo de 1993 a 1998, Lego empezó a declinar el curso natural de su crecimiento, no estaba preparado para afrontar los cambios en el mercado, ni identificar la evolución de los clientes.  Para tratar de mantener el ritmo, la empresa triplicó el número de juguetes nuevos, pero como las ventas no iban a ninguna parte, los costos de operación se dispararon y por primera vez en toda su historia, Lego registró pérdidas.

A continuación, se nombran los cambios en el mercado que influyeron en la crisis de Lego en este periodo, explicados por Group. Knudstorp :

• El crecimiento se convirtió en el nuevo enfoque. Se deseaba avivar el impulso del crecimiento para aprovechar la posición de LEGO Group entre las 10 principales marcas para familias y niños del mundo
• La caída de las tasas de natalidad.
• La caída del gasto familiar en juguetes
• La organización no tenía clara su capacidad, los objetivos no estaban alineados con conceptos de eficiencia y eficacia.
• Las tradicionales tiendas familiares comenzaron a desaparecer
• El conjunto total de ganancias disminuyó un 50%
• Competencia agresiva
• Los costos de producción de las otras empresas disminuyeron al trasladar la fabricación a países con bajo costo de mano de obra.
• Los gustos de los niños cambiaron, tenían periodos de atención más cortos y buscaban cada vez más gratificaciones instantáneas y juegos electrónicos y de moda.
• Influyó el cambio de dirección, en 1993 se creó un equipo de administración de cinco personas para ayudar a dirigir la empresa
• Hubo una diversificación más allá del ladrillo.
• Leno innovó mal, demasiadas extensiones de marca, intentaron todo, lanzamiento de nuevas líneas de productos, parques temáticos, línea de joyería, personajes de aventura, películas, ropa infantil, sin embargo, no se traducían en resultados, debido a la falta de estudios de mercado.
•  La venta de fábricas, y los procesos de fabricación que eran difíciles de automatizar fueron transferidos a la nueva planta del Grupo LEGO en la República Checa. 
•  La Administración decidió en 1999 vender directamente a los consumidores a través de dos iniciativas: una tienda online y tiendas minoristas propiedad de LEGO en Europa y Estados Unidos. 
• A pesar de los esfuerzos de la administración y de las significativas inversiones para aumentar los ingresos, las ventas se estancaron. En 1998, LEGO Group enfrentó la primera pérdida financiera de la historia.

En el año 2004, las pérdidas de Lego eran insostenibles, la fuerza de trabajo se redujo a la mitad, los factores externos afectaron la rentabilidad de la empresa, las tendencias del momento no fueron tenidas en cuenta:

1. Los juguetes de moda parecían ir en aumento y los ciclos de vida útil de los productos en disminución (sujeto a los caprichos de los niños que no tienen facilidad de decisión).
2. Los niños tenían más actividades extracurriculares y menos tiempo libre para jugar que en el pasado.
3. para los niños de más de 3 años, la demanda había cambiado hacia la tecnología.  Cada vez los niños tienen preferencia por los video juegos y las actividades en línea.
4.  Otro factor fue una competencia de precios, El impacto de las introducciones de nuevos productos se silenció con la rápida imitación y la protección limitada de la propiedad intelectual. Para impulsar la presencia de la marca entre los consumidores, los fabricantes de juguetes a menudo patentaron personajes de compañías de medios. Mattel, por ejemplo, era el “creador favorecido de los juguetes basados en personajes de Disney y Pixar”. Los fabricantes de juguetes empezaron a fabricar cada vez más en Asia, donde la mano de obra era económica y los subcontratistas estaban dispuestos a producir en su nombre. Por ejemplo, la mayoría de los juguetes vendidos en los EE. UU. Se fabricaron en China con contratistas externos.

      Al interior de la empresa también hubo factores que influyeron en la crisis:

• Había falta de disciplina, responsabilidad y un sistema de costos que no se podía descifrar.
• No se identificaban qué productos eran rentables.
• No había una tasa de cumplimiento de pedidos al cliente [la proporción de demandas entregadas sin demoras de existencias disponibles]. Podía ser entre el 5 % y el 70 %, lo cual no preocupada a las directivas.
• Los costos de inventario explotaban, había muchas cancelaciones y obsolescencias.
• No había un orden en la logística de solicitud de los pedidos y la demanda era aún más complicado siendo que las personas llamaban directamente a sus amigos de fabricación y les pedían que produjeran más de esto o aquello”.
• Los clientes principales de LEGO Group se frustraban por las faltas de existencias y el lento movimiento del inventario
• “Muchos clientes notaron que los nuevos productos no cumplían con nuestras promesas y extrañaban la marca LEGO DUPLO.
• Los resultados de la empresa se caracterizaron por tener grandes oscilaciones en las ganancias.
• La administración reconoció que la inversión sustancial en la expansión de la cartera de productos y los subsiguientes aumentos en los costos no habían producido los resultados esperados. Peor aún, algunos de los nuevos productos habían consumido los productos centrales y habían erosionado las ganancias.
• En un año sin lanzamientos de películas de Star Wars ni Harry Potter, las insatisfactorias ventas de productos vinculados a películas representaron más del 50 % de la disminución general de las ventas. Iversen sintetizó la situación: “Teníamos muchas iniciativas, pero su costo y el entorno del mercado se volvieron en nuestra contra.
• No anticipó la llegada de un nuevo mercado competitivo con mínimas barreras de entrada. 
•  Factores como el Clima (Ambiental), indicaba que cuando estaba bueno los consumidores preferían juguetes de aire libre.

Pregunta 2

Porqué la estrategia de cambio de Knudstorp funcionó? En su opinión, ¿cuáles de las medidas fueron las más efectivas? ¿Cuáles de las medidas fueron las menos efectivas?

Knudstorp y su equipo de administración desarrollaron la estrategia de “visión compartida”, un acuerdo de 7 años con la junta para reestructurar y estabilizar el negocio, impulsar las ventas y reducir la deuda.

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