FLORIDA POWER LIGHT

Caso Florida Power & Light Quality

Introducción

Florida Power & Light Company, fundada en 1925, es la mayor empresa eléctrica de Florida y una de las mayores empresas de servicios públicos regulados en los Estados Unidos. FPL da servicio a aproximadamente a 4.5 millones de cuentas de clientes en la Florida y es el principal empleador en el estado con más de 10.000 empleados. La compañía supera consistentemente a los promedios nacionales para la fiabilidad del servicio, mientras que las facturas de los clientes están por debajo de la media nacional, un líder en energías renovables. La FPL tiene uno de los más bajos perfiles de emisiones y uno de los principales programas de eficiencia energética entre las empresas de todo el país.

Desde que fue fundada, la FPL no tenía como objetivo desarrollar el concepto de calidad como una contramedida a sus problemas hasta 1981 que se vio inmersa en una fuerte crisis, que empezó en la década de los setenta, debido a una inestabilidad económica mundial. El petróleo, principal recurso de la FPL y, además, considerado como principal fuente energética en el mundo, incrementó su precio y con ello la inflación mundial.

Esta compañía tuvo que realizar una gran cantidad de inversiones para poder subsistir frente a esta crisis e incluso subir el precio de sus servicios, esto generó la insatisfacción de los clientes. A raíz de los problemas que afrontaba FPL, como la baja rentabilidad que presentaba, se implementó, en 1981, un programa de mejora de calidad. Este programa ayudó a posicionar a la empresa eléctrica como una de las mejores en el sector de servicios públicos en 1986.

En el presente informe, analizaremos el programa de mejora de calidad establecido por FPL con el fin de identificar el problema del caso.

1. Identificación del problema

Florida Power & Light en la década de los setentas empezó a caer en una situación crítica debido a la crisis del petróleo. La economía mundial y nacional afectó drásticamente los intereses de FPL. La deficiente administración produjo incertidumbre en el cliente y, por con siguiente, una muy baja rentabilidad.

Por otro lado, St. Lucie era una de las plantas energéticas más eficientes en los Estados Unidos y sin embargo no trabajaba a su capacidad máxima tal y como el presidente de FPL, Robert Tallon, en aquella época dijo:

“We knew we had a tiger by the tail here…The trick was to get the tiger in the tank”

Con estas palabras, Robert Tallon quiso expresar que la empresa era consciente del gran potencial que tenía, pero debía hallar la forma de manejarlo y explotarlo para así evitar perder el control.

En este sentido, decimos que el problema del caso es que la empresa FPL no contaba con una cultura de calidad que le permitiera ofrecer el mejor servicio posible a sus clientes, ya que el nivel de desaprobación del cliente era muy alto. Esto ocurrió debido a una ineficiente cultura organizacional que no permitía a la empresa ser flexible ni agilizar su reacción ante los cambios o problemas. Asimismo, la empresa se enfocaba en mantener bajo control las imperfecciones de sus servicios en lugar de buscar la perfección de estos lo cual no le permitía dar un servicio bueno y constante al cliente y por tanto la empresa no lograba mejorar su desempeño.

2. Identificar y Analizar las variables

En el caso propuesto encontramos dos tipos de variables:

-Variables Externas

* La crisis del Petróleo que afectó tanto a la economía mundial como a la nacional de esa época ya que el incremento de precios afecto directamente al rubro de negocios generando inestabilidad y en muchos casos el fracaso de grandes empresas.

* Políticas ambientales: Surgieron con mayor énfasis a partir del accidente de la planta nuclear de Harrisburg. Por esta razón se incrementaron las restricciones gubernamentales para tener una mayor prevención en accidentes similares.

* Desastres naturales ocurridos durante la creación de la Planta St. Lucie II como el huracán David.

-Variables Internas:

* Contexto de la implementación: El sistema de calidad que la empresa FPL aplicó se basó en un modelo japonés que dio resultados óptimos en ese país. Sin embargo, Norteamérica presenta un mercado objetivo (clientes de FPL en Estados Unidos) completamente distinto al japonés y por lo tanto con diferentes necesidades y expectativas.

* Comunicación deficiente: No existía integración entre los diferentes niveles de la empresa por esta razón no se compartían los objetivos. Los trabajadores de los niveles inferiores se cohibían ante sus superiores lo que ocasionaba que la información obtenida por ellos se pierda.

* Inconformidad con el servicio: La aprobación que el cliente tiene hacia el servicio que ofrece la empresa se ve deteriorada por los frecuentes inconvenientes que el servicio trae consigo. Además era evidente el bajo interés de la empresa por satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.

* Inexperiencia de los empleados: frente a la nueva política de calidad que la empresa implementó. Muchos trabajadores se sentían incómodos y con mayores tareas a realizar mientras que para otros era muy complejo el sistema a aplicar.

3. Objetivo:

Generar una cultura de calidad que contribuya a una integración en la empresa y a su vez brinde un eficiente y eficaz servicio que garantice superar las expectativas del cliente.

El objetivo planteado se justifica principalmente porque creemos que toda empresa depende de sus clientes los cuales merecen que sus expectativas sean superadas constantemente con el fin de mantener su fidelidad. Un cliente conforme y satisfecho promoverá el consumo del servicio contribuyendo a la rentabilidad de la empresa y a difundir el buen prestigio de esta.

Para

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