FUENTES DE INFORMACIÓN: CULTURA ORGANIZACIONAL

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Estrategias de Comunicación

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FUENTES DE INFORMACIÓN: CULTURA ORGANIZACIONAL

Fuente 1: Tipos de cultura organizacional

Si bien se han planteado diversas tipologías de la cultura organizacional, como la de Wallach (1983), la de Quinn y McGrath (1985) y la de Denison y Mishra (1995), diversos estudios alrededor de aquella (Pedraja-Rejas et al., 2020; Ramos Garza, L. y Ramos Garza, C., 2021; Silva Jiménez et al., 2020; Vesga Rodríguez et al., 2020), resaltan la elaborada por Cameron y Quinn, la cual está siendo la más utilizada e influyente para entender el funcionamiento efectivo de una organización. Esta tipología está conformada por cuatro tipos: la cultura organizacional jerárquica, la del mercado, la del clan y la adhocrática. Un dato importante que señalan sus autores es que la cultura del clan se contrapone a la del mercado, así como la adhocrática se contrapone a la jerárquica (Cameron y Quinn, 2006). No obstante, los mismos mencionan que no se les debe considerar entidades independientes, ya que, en realidad, lo que se da es una predominancia de características de un tipo frente a los otros. A continuación, se explica cada una de ellas.

La cultura jerárquica (control)

La cultura jerárquica o burocrática se caracteriza por poseer una estructura organizacional muy rígida, con políticas y procedimientos estandarizados, además del control estricto y las responsabilidades bien definidas (Vesga Rodríguez et al., 2020). Las personas que pertenecen a estas organizaciones son por lo general sistemáticas, cuidadosas y prácticas. Por ello, es que este tipo de cultura resulta ser la menos aceptado por las nuevas generaciones (millenial y generación z) (Ramos Garza, L. y Ramos Garza, C., 2021).

Según Cameron y Quinn (2006), las preocupaciones que tiene este tipo de organización a largo plazo son la estabilidad, la previsibilidad y la eficiencia, ya que para estas el mantener a la organización sin problemas es muy valorado. Los ejemplos de este tipo de cultura son los típicos restaurantes de comida rápida de EE. UU. (McDonald's), las grandes corporaciones automovilísticas (Ford Motor Company) y las agencias gubernamentales (Departamento de Justicia de EE. UU.) (Cameron y Quinn, 2006).

La cultura del mercado (competir)

La cultura del mercado (o mercadeo) se caracteriza por su competitividad y orientación hacia los resultados. Los líderes son jefes altamente exigentes, quienes establecen, generalmente, expectativas elevadas, lo que provoca la rivalidad entre los miembros de la organización. El ofrecer un precio competitivo, así como el superar a la competencia para ser el líder en el mercado son los elementos que miden el éxito de este tipo de organizaciones (Cameron y Quinn, 2006; Pedraja-Rejas et al., 2020; Vesga Rodríguez et al., 2020). Su lema es “hacer las cosas rápidamente” (Ramos Garza, L. y Ramos Garza, C., 2021).

Según Cameron y Quinn (2006), este tipo de organización se orienta hacia el entorno externo en lugar de los asuntos internos. Se centra en transacciones con grupos (principalmente) externos, como proveedores, clientes, sindicatos y reguladores. A diferencia de una organización jerárquica, donde el control interno se mantiene mediante reglas, trabajos especializados y decisiones centralizadas, la cultura del mercado se enfoca en la realización de transacciones (intercambios, ventas, contratos) con otros grupos para crear una ventaja competitiva. La principal tarea de la administración de este tipo de organización es impulsar a la misma hacia la productividad, los resultados y la ganancia. Se asume en esta que una estrategia agresiva conduce a la productividad y a la rentabilidad, objetivos principales de la organización.

Un caso que ejemplifica muy bien las características de la cultura del mercado es la historia empresarial de Philips Electronics. Cuando la compañía perdió la participación del mercado europeo, tuvo que cambiar de CEO, quien instituyó de forma decidida un proceso llamado Centurión. Este impulsó el paso de una empresa tipo jerárquica (relativamente complaciente y arrogante) a una enfocada en el cliente, a los rendimientos superiores de los activos, y a la mejora de la competitividad empresarial, es decir, a una cultura del mercado. Un ejemplo similar es la de Xerox, quien carecía de una cultura competitiva. Esta falta la llevó a perder en la década de 1990 su participación significativa en las ventas de tecnología frente a las compañías de Asia. El nombramiento de una nueva directora ejecutiva, Anne Mulcahy, dio inicio al cambio de rumbo de Xerox en el 2000 (Cameron y Quinn, 2006).

La cultura del clan (colaborar)

En la cultura organizacional grupal o del clan, cuyo nombre se debe a su semejanza a la estructura organizacional de una familia, prevalece un enfoque hacia el trabajo en equipo y el apoyo entre sus integrantes, lo que genera un ambiente de trabajo flexible y amigable. Sus valores más importantes son la lealtad y la tradición, características que mantienen la unidad del grupo (Cameron y Quinn, 2006; Pedraja-Rejas et al., 2020; Vesga Rodríguez et al., 2020). En cuanto a los líderes de este tipo de cultura, se les considera como mentores o coaches (Ramos Garza, L. y Ramos Garza, C., 2021; Vesga Rodríguez et al., 2020). El éxito de estas organizaciones tipo clan se da si se cubre las necesidades y expectativas de los clientes, y se consigue a la vez empoderar a los empleados, ya que esto último generaría su participación, compromiso y lealtad (Ramos Garza, L. y Ramos Garza, C., 2021).

Según Cameron y Quinn (2006), un ejemplo de cultura de clan es Pixar, el creador de filmes animados de gran éxito. Esta empresa realiza sus películas de manera diferente a la mayoría de las compañías cinematográficas, las cuales reúnen a personas muy talentosas, les proporcionan recursos y flexibilidad, y luego las dejan (una cultura tipo adhocrática). Pixar es diferente; esta ha desarrollado una cultura muy unida, llena de colaboradores que se mantienen juntos, aprenden unos de otros y se esfuerzan por mejorar con cada producción. Por ello, los contratos en esta organización suelen ser a largo plazo y no por un proyecto en particular.

La cultura adhocrática (creación)

La cultura organizacional adhocrática (proviene del latín ad hoc, lo que implica algo temporal) se concibe como una altamente flexible y creativa, así como aquella en la que la incertidumbre, ambigüedad y sobrecarga de información es típica en ella (Cameron y Quinn, 2006). Las organizaciones que pertenecen a este tipo de cultura (o son próximas) tienden a ser innovadoras; les agrada aceptar desafíos y responden rápidamente a los cambios del mercado (Pedraja-Rejas et al., 2020; Vesga Rodríguez et al., 2020). Sus líderes son calificados como innovadores e inquietos, pues siempre están buscando nuevas formas de hacer las cosas. El énfasis a largo plazo está en el crecimiento rápido y la adquisición de nuevos recursos. Se considera, asimismo, que una organización adhocrática es exitosa si la empresa logra producir nuevos conocimientos, productos y servicios (Ramos Garza, L. y Ramos Garza, C., 2021). Según Cameron y Quinn (2006), los supuestos de este tipo de cultura son que las iniciativas innovadoras y pioneras conducen al éxito, y que la principal tarea de la administración es la de fomentar el espíritu empresarial, la creatividad y la actividad de vanguardia.

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