GESTIÓN DE VENTAS

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 ANÁLISIS DE CASO MILFORD INDUSTRIES

CURSO: GESTIÓN DE VENTAS

ALUMNOS:

• Paola del Rosario Chacaltana Cayo
• Omar Iván Ramos Munayco

PROFESOR:

• César Antúnez de Mayolo Fernández

MBA43

Lima, 2021

ÍNDICE

1. Problema
2. Síntomas
3. Causas
4. Alternativas de solución
5. Decisión y plan de acción
6. Anexos

1. Definición del problema

A partir de lo presentado en el caso, el problema de la empresa es el bajo crecimiento en ventas obtenido en 1982, el mismo que se vincula con el bajo beneficio bruto en comparación a la región y el país. De acuerdo lo expuesto previamente, el negocio se encontraba en etapa de crecimiento y se disponía, además, de un estudio de poder adquisitivo de los clientes potenciales de Milford, el mismo que fue realizado por la dirección comercial y de marketing, lo cual reveló la brecha entre el potencial y las ventas alcanzadas en 1982, por lo que, los resultados obtenidos por el equipo de ventas del distrito capital no eran aceptables.

Si bien la empresa enfrentaba el problema de la reducción de ventas en el distrito capital, también, al nombrar a Oates como jefe de ventas, se enfrentaba a un potencial problema en gestión y toma de decisiones, ya que Oates no tenía el perfil, ni la experiencia para manejar situaciones como las descritas líneas arriba. Asimismo, por la propia estructura organizacional de Milford y los roles y funciones de sus directivos, Oates no contaba con un soporte y acompañamiento de la dirección, por lo que el riesgo de tomar decisiones equívocas era alto.

1. Entre los síntomas del problema central, se identificaron los siguientes:

• Se observa una desaceleración porcentual del crecimiento de ventas entre 1980 y 1982. Alrededor de la mitad del promedio de la región y el país.
• El promedio de ventas mensuales per capita, es menor al de la región. Alrededor del 62% del promedio nacional.
• El distrito de la capital sólo logró el 4.8% del potencial de ventas en relación al 5.7% que se había estimado.
• Se ha identificado que la rotación del personal es ligeramente mayor al del resto de distritos.

1. En función a lo descrito, se identificaron las siguientes causas del problema:

• La empresa demuestra no contar con una estrategia de gestión de desempeño a nivel organizacional, ello se evidencia con mayor énfasis en el equipo de ventas, puesto que no hay indicadores con los cuales medir sus avances. La ausencia de una estrategia de esta naturaleza, evidencia a su vez, la falta de metas o asignación de las mismas para el equipo de vendedores, con las cuales contrastar su desempeño y así poder brindar retroalimentación con data en mano.
• De igual manera, al no gestionar el talento del equipo, aparentemente no existe una alineación de los perfiles de vendedores en función a su experiencia y dominio del contenido y sobre ello determinar a qué territorio serán asignados. Por los resultados zonales, se puede ver que hay miembros del equipo que son muy jóvenes, no reciben acompañamiento y capacitación y son asignados a territorios geográfica y poblacionalmente demandantes. Parecería que no se ha realizado un análisis de la relación entre el porcentaje de clientes potenciales, extensión territorial y número de vendedores por zonas.
• Al no gestionar el desempeño del equipo de ventas, no existe un programa de formación continua y capacitación al equipo para fortalecer la estrategia de ventas/marketing.
• La ausencia de indicadores (KPIs) para evaluar al equipo y un sistema de evaluación estandarizado de habilidades hard y soft, se evidencia en el reporte de vendedores, el mismo que tiene información desigual para cada uno de ellos.
• La gestión de Sam Goldberg evidencia también una falta de toma de decisiones oportunas, de hecho ni siquiera retroalimentaba al equipo ni cuestionaba los resultados de los jefes de distrito. En ese sentido, también desde los miembros directivos, no existe una cultura de acompañamiento, retroalimentación y supervisión para tomar decisiones informadas o cambiar las estrategias operativas.
• El bajo nivel de estandarización de las técnicas de ventas para el equipo de vendedores impactaron en su desempeño, puesto que cada uno aplicaba los conocimientos que poseían sin alinearse necesariamente a los dispuestos por la empresa para captar clientes de mayor valor.
• Por la cantidad de años que tienen los miembros más antiguos del equipo de ventas, se infiere que la empresa se encuentra en una fase de crecimiento, por lo que requiere una mayor cantidad de vendedores y de mayor especialización en el giro de negocio de la empresa, así como en las diversas líneas de productos. (Ver Anexo 4)
• Considerando las 52 semanas del año (5 días hábiles por semana), y 5 visitas como mínimo de acuerdo a las políticas de la empresa, se tiene un ratio de visitas mínimo de 1300 visitas anuales, que al menos el 50% de los vendedores no llega a cumplir. Si el equipo hubiera tenido metas mensuales establecidas, se podría incidir en la importancia de adecuar los tiempos de visitas al cliente para concretar ventas o captar nuevos clientes.
• Hay causas exógenas (a nivel personal) en varios miembros del equipo de ventas que no se están gestionando para lograr que se concentren en cumplir con las ventas.
• La desmotivación parece ser una causa que evita que las personas se concentren en mejorar sus técnicas de ventas, cumplir con la meta de visitas y con la captación de clientes de mayor valor

3.        Alternativas de solución

A continuación, se proponen las alternativas de solución a corto, mediano y largo plazo:

A corto plazo:

• Oates debe realizar por sí mismo una evaluación el equipo de ventas para validar la información dejada por sus antecesores y hacer un contraste con los resultados comerciales. Se recomienda aplicar evaluaciones 360°, considerando el posicionamiento de los vendedores frente a los clientes.  
• Posterior a la validación, Oates debe evaluar la permanencia de todos los miembros, considerar despidos y sesiones de acompañamiento de los “talentos” (por ejemplo Alderson). En el caso de despedir a alguien se debe gestionar la salida en función al posicionamiento del vendedor con los clientes de mayor valor (B2C).
• Oates debe evaluar la carga asignada de clientes para cada vendedor.
• Se debe realizar una reasignación de territorios comerciales (Virginia) para llegar al 5.7% de ventas esperadas, por ejemplo, Alderson debe ser acompañado por un vendedor más senior, dado el potencial de clientes que existen en la zona.
• El equipo debe recibir capacitaciones para fortalecer las técnicas de venta y así cerrar las brechas de los últimos indicadores.

A mediano plazo:

• En general la empresa debería realizar un diagnóstico del desempeño actual de los equipos por áreas funcionales para luego diseñar e implementar una estrategia de gestión del desempeño, fomentando una cultura de retroalimentación periódica, formación continua y programa de incentivos adicionales a los remunerativos (por ejemplo: crecimiento horizontal en la empresa, programas de capacitación complementaria a las de ventas, entre otros). (Ver Anexo 3)
• Sobre la base de la estrategia de gestión de desempeño, la empresa debe promover una alineación de los equipos a la cultura organizacional de la empresa, donde el acompañamiento, retroalimentación y evaluación de los equipos es parte de la misma.
• Desde el punto de vista del CEO, es necesario colocar a una persona de experiencia en gestión de ventas al lado de Oates para brindarle soporte en la toma de decisiones. En línea con la estrategia de gestión de desempeño, también se deben evaluar las competencias de Oates para realizar una reforma a nivel del equipo de ventas. Para el diseño e implementación de una nueva estrategia de este tipo, se necesita una persona con experiencia en el tema para que supervise el proceso.

A largo plazo:

• Consolidar una cultura orientada hacia los procesos y personas, la misma que apunta a estandarizar procesos en el área de ventas, realizar el acompañamiento oportuno a los equipos y sistematizar dicho acompañamiento en plantillas e informes, finalmente la evaluación periódica sobre la base de la asignación de KPIs, deberán ser insumos para cambiar la estrategia comercial y potenciar las técnicas de ventas del equipo.

4.        Decisión y plan de acción

En base a la información analizada, consideramos que el plan de acción más adecuado es el siguiente (ver Anexo 2):

• A corto plazo también se necesita estandarizar las técnicas de ventas aplicadas por el equipo, ya que de acuerdo a lo indicado por Falzarano, muchos miembros no tienen buena técnica de ventas. Esto último debe ser ratificado en la validación en campo que deberá realizar Oates (ver Tabla 1 en Anexos).

• Se recomienda diseñar un plan de sucesión diferenciado por zonas y perfiles de clientes para garantizar la sostenibilidad y estabilidad de los roles en el equipo de vendedores.

• Tomando en cuenta el perfil de los vendedores y los indicadores de ventas se debe:

• Poner a prueba a Caplan, pues de los clientes potenciales que podría conseguir, solo ha logrado pedidos de alrededor de 35% de los clientes. Además, sus gastos (dietas) son los más elevados entre todos los vendedores.
• Capacitar a Alderson en técnicas de ventas y hacerle un acompañamiento a manera de coaching. En el corto tiempo que lleva en la empresa tiene gran número de visitas a clientes y es el que tiene mayor cantidad de clientes potenciales. Se debe evaluar reducir la zona de atención o incluir a una persona adicional para llegar a más clientes en Virginia.
• En el caso de Gibson, si bien es cierto que está obteniendo la cuota de ventas que indica el estudio para su zona, sólo ha conseguido hacer negocios con el 30% de sus clientes potenciales, y además parece estar desenfocado. Se recomienda hacer una sesión de retroalimentación para mostrarle estos resultados y conocer realmente su interés en el trabajo. Se sugiere otorgarle un periodo de prueba, asignándole metas de cobertura de clientes potenciales por mes.
• En el caso de Furness, se deben tener sesiones de retroalimentación sobre la gravedad de sus asuntos personales, mostrar el déficit de sus ventas en relación al potencial, y darle un plazo para la mejora, de lo contrario se debe buscar un reemplazo. Se recomienda observar sus dietas, el nivel de gasto es alto considerando la extensión del territorio asignado.
• En el caso de Durfee se ve un crecimiento en sus ventas por encima del promedio, y se recomienda potenciar sus competencias sobre todo para el manejo de grandes clientes, por lo cual la capacitación continua le permitirá sostener el ritmo de ventas.
• Eaton es un buen vendedor, sin embargo, en el mediano plazo no lo será más debido a su avanzada edad, por lo cual se recomienda contratar a una persona de menor experiencia para realizar la transferencia de su know how de forma planificada y evitar situaciones como la sucedida entre Oates y Goldberg. Se recomienda diseñar un plan de sucesión y transferencia para sistematizar las buenas prácticas en ventas aplicadas por Eaton, así como trabajar un acompañamiento a nivel de relaciones públicas con sus clientes fidelizados.
• Harlow viene logrando el 92% de lo proyectado en ventas, tiene un territorio pequeño y cumple con las visitas promedio, sin embargo, no destaca en general. Se requiere retroalimentarlo y motivarlo ofreciéndole mayor territorio de cobertura en Virginia, para lo cual se requiere reasignar los territorios de Durfee, Alderson y Burke. Es necesario también asignar metas claras para cada uno de ellos, considerando la extensión de la zona.
• Por su parte, Burke está atendiendo al 60% de sus clientes potenciales, tiene un perfil aparentemente reacio y/o cómodo para implementar nuevas estrategias promocionales o vender la línea de productos de albañilería. Al igual que varios otros miembros, requiere de sesiones de retroalimentación y acompañamiento, así como capacitaciones en aplicación de estrategias de merchandising. En caso de no responder a ellas, se recomienda otorgarle un periodo de prueba y supervisión constante para que logre aumentar el número de clientes ubicados en su zona (Ver Anexos 2).

ANEXOS

Anexo 1 - Sobre la empresa:

Milford Industries, es una empresa que se dedica a la distribución de herramientas, está pasando por una crisis debido al descenso en sus ventas en el distrito capital de Estados Unidos. Debido a esta situación, nombran a Harrison Oates como jefe de ventas. Oates es un joven profesional, cuyo desarrollo laboral se ha gestado en Milford Industries durante los tres últimos años.

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