Gestion Por Procesos

RESUMEN

La Gestión por Procesos es uno de los enfoques que facilitan mejorar la eficiencia y la eficacia de la gestión empresarial, marcada en la actualidad por el gran dinamismo del mercado y por las nuevas tecnologías. Esta nueva filosofía ha cambiado totalmente la visión de la gestión empresarial, de tal modo que está incluida en todos los modelos de calidad como son EFQM, ISO 9001-2000, etc. (la primera norma ISO 9001, de 1994, empleaba la Gestión por Funciones).

Implementar una Gestión por Procesos conlleva un cambio en la forma de gestionar la empresa. A diferencia del enfoque funcional, la gestión se realiza de forma horizontal, es decir, en un mismo proceso pueden intervenir personas de diferentes departamentos. Se gestiona, además, a partir de indicadores, de tal modo que se está en sintonía con lo que necesita el cliente, ya sea éste interno (otros procesos o áreas de la empresa) o externo.

La Gestión por Procesos tiene su base en la identificación, control, validación y mejora de los procesos de la empresa y se clasifican en tres tipos: (a) Procesos del Negocio (core), (b) Procesos Estratégicos y (c) Procesos de Apoyo.

Como otro ejemplo, la cultura burocrática es aquella en que el cumplimiento de la norma, e incluso el cumplimiento absurdo de la norma, y el ejercicio discrecional del poder de quien aplica la norma, pesan más que agregar valor público. O bien, la cultura del incumplimiento es aquella en que, mientras el funcionario o el directivo no vea amenazada su propia estabilidad, actúa con grados significativos de irresponsabilidad respecto a la misión institucional, y de falta de respeto por el cumplimiento de sus promesas personales. La cultura hiper-jerarquizada es aquella en que el diálogo ente personas de dos jerarquías que no sean adyacentes es fuertemente penalizado.

A la inversa, hay entidades en que la innovación, la flexibilidad, y el servicio público priman, o pueden llegar a primar de manera central y mayoritaria en la práctica cotidiana, y están basadas en la confianza colectiva y la construcción de un capital social entre los miembros de la organización, que sienten “la camiseta puesta” en torno a la institución y la agregación de valor público.

INTRODUCCION

La cultura organizacional es la suma de las prácticas, creencias, símbolos, ritos, valores y expectativas acerca de lo que se considera adecuado, que priman mayoritariamente en una institución. Es “cómo se hacen las cosas aquí”, y se traduce en prácticas concretas y cotidianas, negativas o positivas. Como ejemplo, pueden existir las prácticas generalizadas de llegar tarde y de incumplir compromisos, o las prácticas de llegar puntualmente y de cumplir compromisos.

Como otro ejemplo, la cultura burocrática es aquella en que el cumplimiento de la norma, e incluso el cumplimiento absurdo de la norma, y el ejercicio discrecional del poder de quien aplica la norma, pesan más que agregar valor público. O bien, la cultura del incumplimiento es aquella en que, mientras el funcionario o el directivo no vea amenazada su propia estabilidad, actúa con grados significativos de irresponsabilidad respecto a la misión institucional, y de falta de respeto por el cumplimiento de sus promesas personales. La cultura hiper-jerarquizada es aquella en que el diálogo ente personas de dos jerarquías que no sean adyacentes es fuertemente penalizado.

A la inversa, hay entidades en que la innovación, la flexibilidad, y el servicio público priman, o pueden llegar a primar de manera central y mayoritaria en la práctica cotidiana, y están basadas en la confianza colectiva y la construcción de un capital social entre los miembros de la organización, que sienten “la camiseta puesta” en torno a la institución y la agregación de valor público.

Por lo general, toda institución pública o privada enfrenta obstáculos para cambiar las cosas. La mayor parte de las veces éstos se relacionan con el escepticismo, y con la dificultad y tiempo.

En el caso del sector público se suman, o más bien se multiplican y potencian, las restricciones políticas, la necesidad de realizar estos cambios a la vista del público y la prensa, presiones externas, múltiples stakeholders con agendas contradictorias, presiones de sectores políticos por proteger los cargos de sus afiliados cualquiera sea su desempeño, dificultades en la modificación de normas y leyes, rigideces presupuestales y administrativas, o en el peor caso, capturas institucionales difíciles de romper.

CAPITULO I: BASES CONCEPTUALES

1. ¿Qué es la gestión de procesos?

La gestión de procesos es una disciplina de gestión que ayuda a la dirección de la empresa a identificar, representar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y hacer más productivos los procesos de la organización para lograr la confianza del cliente. La estrategia de la organización aporta las definiciones necesarias en un contexto de amplia participación de todos sus integrantes, donde los especialistas en procesos son facilitadores.

Sin pretender agotar el tema, porque la gestión de procesos es todavía una disciplina en formación.

El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar la productividad en las organizaciones. Productividad considera la eficiencia y agregar valor para el cliente.

En una organización con los procesos bien gestionados, se pueden observar las siguientes prácticas:

• Consideran en primer lugar al cliente.

• Tienen en cuenta la finalidad, el para qué de su existencia y del esfuerzo de obtener grandes resultados.

• Satisfacen las necesidades de los ―clientes internos‖, tales como la dirección, los participantes del proceso y los usuarios.

• Los participantes de los procesos están sensibilizados, comprometidos, entrenados, motivados y empoderados. Al igual que en la canción de la obra El Hombre de la Mancha, su lema es ―soñar lo imposible lograr‖ (u otro similar). Ellos son parte del cambio y cooperan en la mejora y el rediseño con la ayuda del área de gestión de procesos. Aportan su creatividad y no requieren que un ejército de consultores les diga lo que tienen que hacer.

• La responsabilidad social está incorporada en el modelo, así como la figura del dueño de proceso de nivel gerencial.

• Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reprocesos, reclamos, stocks, papeles, transacciones en reposo y muchos otros ―lujos‖ que no corresponden en estos tiempos.

• Han optado por hacer las cosas bien, por la continuidad operacional.

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