Gestion_competencias GRUPOEXTREMADURA SOFT, SL (GES)

Actividades[pic 1]

Caso práctico: Gestión por competencias

Nota

A continuación, se describe con detalle la actividad y organización de la empresa GRUPOEXTREMADURA SOFT, SL. Sobre esta descripción se realizarán las dos actividades de esta asignatura.

GRUPOEXTREMADURA SOFT, SL (GES) es una empresa nacional que, en la actualidad, cuenta con una plantilla de 300 empleados siendo su actividad principal el negocio de las tecnologías de la información (venta de productos, mantenimiento e instalación de equipos y venta de actividades formativas).

Fundada por D. Antonio Muñoz, GES es una empresa familiar que comenzó su andadura en 1985 como una pequeña tienda situada al sur de Extremadura dedicada al negocio de mantenimiento y reparación de productos informáticos.

Debido al avance de las nuevas tecnologías y al espíritu inquieto de su fundador, comenzó a desarrollar soluciones integrales dentro del campo de la ingeniería informática, comercializando productos informáticos de calidad a precios muy competitivos. Abrió en el año 2000 su primera sede en la capital española. Contaba ya por aquel entonces con más de 200 empleados.

La alianza con compañías referentes a nivel nacional y las nuevas actividades que realizaba la empresa, entre las que incluyó formación a medianas y grandes organizaciones, contribuyó a aumentar el volumen de facturación de GES, contando en el año 2012 con una facturación anual de 100 millones de euros y con una plantilla de 300 empleados.

Antonio, formado a la antigua usanza, sobre todo en temas de organización y dirección de personas, no conoce métodos actuales de gestión, por lo que las técnicas que le funcionaban hace años no están dando los resultados esperados hoy en día. Su andadura respecto a la dirección de la empresa comenzó con su protagonismo en todos los roles de su negocio. Actuaba como un jefe permisivo, le costaba tomar decisiones importantes y estaba pendiente de todos los asuntos de cada una de las áreas de GES, provocando incluso disputas con los responsables de estas áreas.

Debido a estos problemas, GES sufrió una pérdida de beneficios importante que se acrecentó a partir de 2013 llegando a cotas de un 20 % y un 50 % de pérdidas en los años 2014 y 2015 respectivamente.

Por esta situación, D. Antonio, forzado por el consejo familiar de GES, se vio obligado a ceder la gestión y se contrató a una nueva directora general, Maite Ballester, licenciada en ADE y experta en nuevas formas de gestión empresarial, en innovación y creatividad, además de máster en gestión del talento y recursos humanos. Cuenta con amplia experiencia en liderazgo y formación de equipos, en gestión y organización empresarial y es conocida por haber conseguido sacar a flote a empresas que se encontraban al borde de la quiebra gracias a sus planteamientos en torno a las nuevas maneras de gestionar y dirigir los recursos humanos de la empresa. Llega a GES para hacer frente a un importante reto, ya que le piden que implante un nuevo modelo de gestión de personas.

Al cabo de un mes en el puesto, y tras haber analizado en profundidad el funcionamiento de la empresa, Maite concluye que los problemas provienen de la ausencia de un modelo eficaz de liderazgo y organización en el grupo.

El principal aspecto clave en el que inciden tanto la dirección como los responsables de área de la compañía es el hecho de «volver a poner al cliente en el centro de las decisiones».

Detecta que uno de los problemas principales la entrega de los proyectos fuera de las fechas pactadas con los clientes, con cambios a última hora. Además, percibe una disminución en la calidad de los servicios, así como las dificultades para hacer frente a los nuevos retos en sistemas informáticos por falta de formación.

Maite también detectó una importante «fuga de cerebros», ya que los empleados no tenían definidas sus líneas de actuación, ni veían una carrera profesional dentro de la empresa. Además, en las empresas de la competencia tenían planes de carrera y formación continua que resultaban más atractivos que el propio aumento de salario que ofrecía GES.

Tras este mes, decide realizar cambios en determinadas posiciones y presenta al consejo un nuevo organigrama con nuevas caras y reorganización de direcciones y departamentos. Además de algunas bajas propuestas por Maite, la plantilla en este momento es de 300 empleados y la propia Maite considera que es la ideal para la situación que ahora atraviesa GES. La sede social sigue en Extremadura pero dispone de 10 pequeñas oficinas ubicadas por todo el territorio nacional donde trabajan los técnicos informáticos encargados del mantenimiento de primer nivel, ya que la mayoría de los clientes importantes requieren la presencia de los mismos. En cada oficina existe un jefe de mantenimiento. El cargo de Presidente no es un cargo ejecutivo y Maite reporta al consejo familiar que le ha dado la oportunidad y libertad de gestionar la empresa.

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Tras esta primera reorganización y en una semana, Maite quiere dar un segundo paso y presentar al consejo familiar el nuevo sistema de gestión del desempeño. Siempre que se plantea un reto como este recuerda una frase de su profesor en el MBA que estudió cuando era joven en UNIR: «Todo lo que se mide, se potencia».

Aunque lo consensuará con la directora de recursos de la compañía, lo considera tan importante que al menos el sistema de gestión del desempeño (coloquialmente lo llamará el modelo de evaluación) lo quiere diseñar personalmente. El objetivo que busca Maite es:

• Debido la rotación no deseada en los últimos años, a la complicada fidelización de clientes y a la casi inexistente responsabilidad con los proyectos, pretende crear una compañía donde el empleado sienta que es parte de ella, que se encuentre motivado con el proyecto empresarial y que sienta orgullo de pertenecer a GES. (Competencia que se llame identificación con la compañía y que se mida el compromiso aparte).

Maite quiere que este sistema cuente con una política retributiva competitiva externamente y equitativa internamente, que se permita desarrollar planes de desarrollo, justificar ascensos, demociones, y si llega el caso, desvinculaciones. Considera además que, la compañía en general, debe alinear sus valores con un sistema competencial que permita medir, entre otras cosas, el grado de adecuación de las personas a la empresa.

Quiere conseguir que se produzcan sinergias en el ambiente laboral, que la compañía pueda aprovecharse de ellas de manera beneficiosa y que estas nuevas formas de trabajo cooperativo se consoliden en la organización (trabajo en equipo).

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