Gestión de riesgo durante la crisis financiera de 2008-2009

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A N E T T E M I K E S

C L A Y T O N S . R O S E A L D O S E S I A J R .

J.P. Morgan Private Bank:        Gestión de riesgo durante la crisis financiera de 2008-2009

Mary Callahan Erdoes (MBA 1993), jefa ejecutiva de Gestión de Activos de JP Morgan Chase (Morgan), reflexionó sobre la crisis financiera y su efecto sobre el concepto que ella tenía respecto a la gestión de riesgo:

En 2008 ocurrieron hechos que nadie contempló jamás. La crisis catapultó a los gerentes de riesgo a ocupar un puesto en la mesa gerencial. Ellos tenían que estar haciendo preguntas hipotéticas, tenían que impulsar, que iterar a través de diversos escenarios para ayudarnos a pensar en cómo manejar mejor la empresa.

La gestión de riesgo podía ser impulsada por una mentalidad a la antigua, retrógrada, de marcar en una casilla. Nos mantiene seguros al cerciorarse de que hagamos apropiadamente las cosas que siempre hemos hecho. Pero el problema no es el riesgo conocido, sino el riesgo desconocido. Y para esto uno también necesita gente sumamente sofisticada y muy conocedora, que tenga destrezas de mercado y pueda pensar en los asuntos hipotéticos.

J.P. Morgan Private Bank

Morgan’s Private Bank estaba entre el puñado de empresas bancarias privadas más exitosas a nivel global y era conocido por su galardonado servicio e innovación.

Fundamentalmente, el negocio de la banca privada era brindar productos y servicios personalizados y muy ajustados a las necesidades del cliente a personas y familias adineradas. El esfuerzo de gestión de riqueza privada de Morgan enfatizaba la preservación y crecimiento de capital, la liquidez y los desafíos para transferir riqueza entre generaciones. Ofrecía una amplia serie de servicios y productos, incluyendo asesoría y gestión de inversiones,  corretaje en toda una gama de productos y mercados globales. J.P. Morgan Private Bank también proporcionaba planificación de sucesión y asesoría relacionada con ésta, actuando a menudo como albacea independiente y administrador de las sucesiones de sus clientes y ofrecía servicios para ayudar a los clientes en sus esfuerzos filantrópicos, incluyendo gestión de fondos asociados. Cuando  correpondía, el Private Bank también hacía préstamos a los clientes. Los banqueros privados de Morgan se veían a sí mismos como solucionadores de problemas, a menudo complejos problemas transfronterizos, donde

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El caso de LACC número 312-S02 es la versión en español del caso de HBS número 9-311-003. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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la discreción  e innovación eran cruciales para el éxito.  A finales de 2007, el Private Bank generaba

$3.700 millones en ingresos, $1.600 millones por encima de los $2.100 millones de finales de 2004 (véanse en el anexo 1 los ingresos y activos bajo gestión del Private Bank, para 2004-2009). Los activos bajo gestión ascendían a $260.000 millones a finales del año 2007, en comparación con $68.000 millones de $192.000 millones a finales de 2004.

Morgan competía con una serie de diferentes modelos de banca privada. Éstos incluían negocios, como el de Morgan, que estaba incorporados en bancos más grandes:   HSBC, UBS y Credit Suisse eran formidables competidores. Muchas empresas de valores también tenían unidades que atendían a la gente muy adinerada, incluyendo Goldman Sachs y Morgan Stanley. También existían empresas independientes como Bessemer Trust, Northern Trust, Pictet & Cie en Suiza y una multitud de pequeñas empresas privadas. Cada una de éstas tenía modelos algo distintos, desde las que ofrecían un solo servicio, tal como gestión de inversiones o planificación de sucesiones, hasta las que daban servicio en toda la gama de necesidades de los clientes.

Erdoes, nombrada jefa del Private Bank en 2005, estaba bajo la autoridad jerárquica de James Staley, quien dirigía Asset Management, uno de los mayores gestores de cartera del mundo, con casi

$1.600 billones de activos bajo gestión al final de 20071. Este incluia al Private Bank, un negocio de gestión de inversión institucional y de fondo mutuo.

Erdoes, nacida y criada en Chicago, tenía un bachillerato en matemáticas de Georgetown University y una maestría en administración de empresas de Harvard Business School. Tras su experiencia inicial en banca de inversión y gestión de inversiones, se unió a Morgan en 1996 para trabajar en el Private Bank como gerente de activos de ingreso fijo.

El Private Bank atendía dos segmentos de clientes: su base tradicional de clientes de “patrimonio ultra-alto” (descritos generalmente, como los que tenían un patrimonio por encima de los $25 millones) y clientes de “alto patrimonio” (los que tenían un patrimonio de entre $5 millones y $25 millones). En todo el mundo, existía un reducido número de personas y familias de “patrimonio ultra-alto”. Por ejemplo, en 2004 en Estados Unidos había aproximadamente 49.000 personas con un patrimonio neto superior a los $20 millones (véase la pirámide de riqueza de –los Estados Unidos en el anexo 2). Estos clientes incluían desde herederos de antiguas fortunas hasta emprendedores de tecnología y gestores de fondos de cobertura, ubicados en todo el mundo. Tenían necesidades financieras y estilos de vida muy diversos y complejos, con tolerancias marcadamente distintas para el riesgo, y podían ser muy exigentes con sus banqueros. Erdoes explicó: “Gestionar dinero es (sólo) una parte de nuestra tarea. Para hacer bien nuestro trabajo debemos entender tanto como podamos respecto al negocio del cliente y sus necesidades personales. Trabajamos en forma colaborativa”.

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