Grupo Modelo

Caso del Grupo Modelo

MBA CESTE

Módulo de Dirección de Empresa

Andrea Erruz

Jesús García

Paola Plata

Carlos Rubio

Grupo Modelo fue fundado en 1925.

1935 fusión con Victoria

Hasta los años 50, financió sus fusiones y adquisiciones con fondos propios.

Modelo de integración vertical.

Presencia en 180 países.

ORGANIGRAMA DEL GRUPO MODELO

GRUPO MODELO: MISIÓN, VISIÓN Y

VALORES CORPORATIVOS.

Misión y Visión

Misión

Crecer como competidor multinacional en el mercado de bebidas inspirando orgullo, pasión y compromiso, generando valor para nuestros grupos de interés.

Visión

Para el 2015 lograr que más de la mitad de nuestros ingresos provengan del área internacional e incrementar consistentemente el liderazgo en el mercado nacional, manteniendo nuestra rentabilidad.

Valores Corporativos.

HONESTIDAD:

Actuamos con rectitud e integridad, manteniendo un trato equitativo con todos nuestros semejantes.

Valores Corporativos.

LEALTAD:

Formamos parte de la "Familia Modelo", conduciéndonos de acuerdo a los valores y objetivo empresarial de la Organización.

Valores Corporativos.

RESPETO:

Guardamos en todo momento la debida consideración a la dignidad humana y a su entorno.

Valores Corporativos.

RESPONSABILIDAD:

Cumplimos nuestro deber, haciendo nuestras las políticas y disposiciones de la Empresa.

Valores Corporativos.

CONFIANZA:

Nos desempeñamos con exactitud, puntualidad, y fidelidad para fortalecer nuestro ambiente laboral.

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN.

ANÁLISIS EXTERNO:

-Estrategias competitivas de Porter.

-Matriz de Ansoff.

-5 fuerzas de Porter.

-Ciclo de vida de la industria.

-Análisis PESTE.

-Factores Clave de Éxito.

ANÁLISIS INTERNO:

-Matriz BCG.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER.

Las empresas pueden y deben adoptar una de estas estrategias para no caer en un error por falta posicionamiento, que sería fatal para el desarrollo de negocio y un alcance de objetivos coherentes con dicha estrategia.

• Liderazgo en costes

• Especialización

• Diferenciación

En este mercado desarrolla una estrategia masiva de liderazgo en costes buscando de economías de escala, alcance y experiencia, que les permiten tener una posición privilegiada en costes respecto a sus principales competidores. México en 2010 era el segundo mayor mercado de Latinoamérica (22% del consumo total en esta zona).

Adopta la estrategia de Diferenciación, situándose en el sector Premium de las cervezas, exportan sus productos más característicos a nuevos mercados y consumidores. Se realiza una estrategia publicitaria agresiva, resaltando los atributos que han sido claves para el éxito de la marca a lo largo de los años.

La estrategia adoptada, es la de diferenciación, ya que se enmarca en el sector Premium de cervezas de importación en el mercado chino.

En 2010, mayor mercado de consumo de cerveza mundial y Corona Extra era la cerveza importada más popular con una cuota de mercado del 21% de las cervezas de importación.

MATRIZ DE ANSOFF

MÉXICO

Es un mercado maduro, en el que Corona es líder desde hace años, realiza una estrategia de penetración de mercado, donde el objetivo es ampliar la cuota de mercado a través de unos precios asequibles a la mayoría de la población. Se debe tener en cuenta, que hay una cifra de negocios mínima, para la cuál es rentable una distribución masiva con presencia en los lineales de los principales distribuidores del país. En España es de 20M €.

EUROPA OCCIDENTAL

Es un mercado en el que la difusión de la marca Corona, está en plena expansión, se realizan grandes inversiones en publicidad, el objetivo es competir con Heineken y Carlsberg, para ser la marca de cerveza más vendida en la zona común. La estrategia adoptada es la de desarrollo de mercados o segmentación, ocupando un lugar destacado en el sector Premium de cervezas de importación en Europa, hecho que contrasta con México, donde es una cerveza asequible, sin embargo en Europa, el precio es un 50% superior al de las cervezas locales en los mercados de destino.

CHINA

La estrategia adoptada es desarrollo de mercado o segmentación, como en el mercado europeo.

En este mercado se encuentra dentro del segmento lager Premium de importación, que fue el sector que experimentó mayores crecimientos, principalmente debido a la demanda en zonas urbanas por personas con experiencias de consumo fuera del país. Se realizó una estrategia muy agresiva de publicidad intentando posicionarse en la mente del consumidor chino, como una cerveza líder mundial.

RIVALIDAD EN EL SECTOR.

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Y EL CICLO DE VIDA DE LA

INDUSTRIA.

Tras un exhaustivo estudio del mercado mundial cervecero, se ha podido llegar a la conclusión de que este mercado, tiene una clara estructura de oligopolio, dominado por unos pocos grupos cerveceros que han logrado que sus principales marcas alcancen el éxito global.

La situación del mercado cervecero a nivel global, es la de un mercado maduro, donde los grandes competidores, buscan la diferenciación y segmentación como principales armas para mantener o ampliar su cuota de mercado, en un entorno poco cambiante. La rivalidad ha crecido mucho, sobre todo a partir de los años 80 donde comenzaron las fusiones y adquisiciones entre diferentes compañías, logrando aumentar su poder de mercado, aumentar su capacidad productiva y obtener economías de escala.

ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Un nuevo competidor que intente entrar al mercado, se va a encontrar con grandes dificultades, debidas principalmente a la presencia de grandes compañías que son capaces de producir grandes cantidades de cerveza a costes reducidos y con procesos muy optimizados.

Se trata de un mercado maduro, castigado por la crisis financiera global de 2008, el atractivo para nuevos competidores es escaso, ya que la rentabilidad de este mercado es muy baja, con tasas de crecimiento muy pequeñas o incluso negativas.

Se puede concluir por tanto, que el atractivo del sector cervecero es escaso para nuevos competidores, requiere una gran inversión, la rentabilidad es escasa y la competencia elevada

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS:

Se puede considerar baja, ya que aquellos productos que son

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