Hanson plc

Hanson PLC: La máquina de adquisiciones

1. La historia, el desarrollo y el crecimiento de la empresa en el tiempo

Hanson PLC es una de las diez empresas más grandes en Gran Bretaña, y su división estadounidense, Hanson Industries, es una de las 60 empresas industriales más grandes de Estados Unidos. Un conglomerado con más de 150 diferentes negocios en su portafolio, Hanson PLC ha crecido gracias a sus numerosas adquisiciones. Para finales de 1989, la empresa había registrado 26 años de crecimiento ininterrumpido en utilidades y en ese mismo año había acumulado una utilidad de operación de $1 610 millones sobre ingresos por $11 300 millones y activos de $12 030 millones.

Los orígenes de Hanson PLC se remontan a la ciudad portuaria de Hull en Yorkshire, Inglaterra, en la década de los cincuenta. En esa época, James Hanson estaba aprendiendo el negocio de transportación de su familia (la familia operaba una flota de autobuses de pasajeros) y Gordon White vendía publicidad para Welbecson Limited, una impresora de revistas propiedad de su padre. El hermano de James Hanson, Bill, era el amigo más cercano de White y cuando Bill murió de cáncer a la edad de 29 anos, James y Gordon se hicieron grandes amigos. A finales de la década de los cincuenta, Hanson y White decidieron hacer equipo en los negocios, así que fundaron Hanson White Ltd., una empresa dedicada a la elaboración de tarjetas de felicitación. Aunque a la empresa le iba bien, los dos pronto se aburrieron de los desafíos y el potencial limitados que el negocio de las tarjetas de felicitaciones ofrecía, y en 1963 la vendieron y comenzaron a buscar oportunidades de adquisición.

Su primera compra fue Oswaldo Tillotson Ltd., una empresa dedicada a la distribución de vehículos. Esta después fue adquirida por Wiles Group Ltd., un fabricante de costales para la agricultura y fertilizantes, con sede en Yorkshire. Como parte de la transacción de absorción, Hanson y White obtuvieron una participación significativa en Wiles Group. Hanson y White pronto se apoderaron del control del Wiles Group y, en 1969, después de decidir que el nombre de James Hanson sonaba mejor que el de Gordon White, cambiaron el nombre de la empresa por el de Hanson Trust. Debido a una serie de pequeñas adquisiciones, para finales de 1973, Hanson Trust poseía ya 24 empresas cuyas ventas combinadas ascendían a $120 millones.

Sin embargo, para 1973, la economía británica pasaba por grandes problemas. El mercado bursátil había colapsado; las disputas laborales paralizaban al país, la inflación aumentaba con rapidez, al igual que el desempleo; el primer ministro, Edward Heath del Partido Conservador, supuestamente a favor de los negocios, había emprendido una campaña en contra de empresas como Hanson Trust pues, a su parecer, representaban “el rostro inaceptable del capitalismo”.

Entonces lo White  pensó lo siguiente: Le dije a James (Hanson) que quizá debíamos desistir y pensé que debíamos intentarlo en Estados Unidos. Hanson contesto que no había necesidad de dividirse y acordaron que Hanson se encargara de las operaciones británicas mientras White intentaba desarrollar operaciones en Estados Unidos.

White llego a Nueva York en el otoño de 1973 y en 1974  se las arreglo para que el Chemical Bank le prestara $32 millones para financiar su primera adquisición importante en Estados Unidos, una absorción amistosa de J. Howard Smith Company, un procesador de aceites comestibles y alimentos para animales con sede en Nueva Jersey, al que más tarde bautizarían como Seacoast Products. El presidente de J. Howard Smith era David Clarke, cuya familia había sido propietaria de esa empresa. Después, Clarke se convirtió en la mano derecha de White. El ahora es el presidente de Hanson Industries y el directivo con mayor antigüedad en Estados Unidos después de White.

Durante los siguientes 10 anos, White hizo otras seis adquisiciones importantes en Estados Unidos, todas ellas amistosas (figura 1).

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A la adquisición de USI le siguieron otras tres tomas hostiles en Estados Unidos: la de SCM Corporation, Kaiser Cement y Kidde. De estas, la adquisición de SCM fue la más enconada. SCM tomo la vía de la píldora envenenada e intento proteger su postura con la ayuda de los tribunales, antes de que Hanson asumiera al final el control de la empresa.

Si bien White estaba realizando estas adquisiciones en Estados Unidos, Hanson no se quedo en Gran Bretaña con los brazos cruzados. Durante la década de los ochenta, la empresa hizo una serie de adquisiciones en Reino Unido. Estas se resumen en la figura 2. La más notable fue la adquisición de London Brick, el fabricante británico de ladrillos más grande del país, frente a la vigorosa oposición por parte de la gerencia de London Brick; la adquisición por 2 360 millones de libras esterlinas de Imperial, la compañía tabacalera más grande de Gran Bretaña y la tercera más grande del mundo; y la adquisición por 3 610 millones de libras esterlinas de Consolidated Gold Fields, la segunda empresa extractora de oro más grande del mundo. Las adquisiciones de Imperial y Consolidated Gold Fields fueron las dos más importantes de todos los tiempos en Gran Bretaña.

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La empresa Hanson PLC a través de la adquisiciones adquiridas  y las estrategias implementada para recuperar lo invertido en un periodo de tiempo relativamente corto obtuvo grandes crecimientos tantos industriales como económicos.

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2. La identificación de las fortalezas y debilidades internas de la empresa.

Fortalezas:

1. Diversificación de productos.
2. Compras hostiles de acciones.
3. La adquisición de empresas maduras.
4. Investigación detallada de empresas objetivo potenciales antes de elaborar cualquier oferta.
5. Evaluación de riesgos antes de realizarla adquisición.
6. Alto nivel de Financiamiento para adquirir las empresas.
7. Las ventas de  las partes de la empresa adquirida incapaces de lograr sus estrictos objetivos de rentabilidad establecidos para reducir la deuda.
8. Eliminación del exceso de gastos generales.
9. Creación de incentivos.
10. centralización  de las funciones corporativas.

Debilidades:        

1. Diversificación no relacionada, debido a que no utilizaba  los mismos canales de distribución de las empresas.
2. Descentralización de las empresas. debido a que  los directores divisionales podían distorsionar la información que ofrecen a los directores corporativos para ocultar su mal desempeño.
3. Los administradores de diferentes funciones o divisiones  no tenían contacto directo entre sí,  para trabajar juntos y  resolver  problemas mutuos.

3. La naturaleza del entorno de la empresa.

1. Riesgos de que posibles competidores ingresen en el mercado

Existía una guerra entre las empresas  para adquirir compañías que están enfrentando bajo rendimientos económicos.

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