INDICADORES DE EQUIPOS EN FUNCIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO

UNIVERSIDAD ESAN

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MAESTRÍA EN ADMINISTRACION

A TIEMPO PARCIAL TRUJILLO 13

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos

de la Universidad ESAN por:

Trujillo, 05 de Marzo de 2016

SESIÓN 12: EQUIPOS

CASO: INDICADORES DE EQUIPOS EN FUNCIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO

1. ¿Cuál de los dos es el mejor líder?

Para dar respuesta a esta pregunta se podría tener dos puntos de vista, considerando el rendimiento del personal  (producción) o considerando la satisfacción del personal. En el primer caso el mejor líder sería Cesar Ríos, y para el segundo caso el mejor líder sería Pedro Rovira.

Sin embargo, el liderazgo se define como la influencia que ejerce una persona sobre otras, comprometiéndolas hacia el logro de objetivos.  Cesar Ríos cuenta con un equipo que logra los resultados pero no estan comprometidos, caso contrario pasa con el equipo de Pedro Rovira. Por lo tanto se puede mencionar a este último como el mejor líder.

1. ¿Cuál es el mejor equipo?

El mejor equipo es el de Pedro Rovira, e incluso de puede manifestar que es el único equipo, dado que desde la visión de Faria de Mello y Guzmán de Reyes los equipos obtiene resultados a través de un esfuerzo solidario, un esfuerzo socio-emocional y, satisfacción de sus miembros.

El personal a cargo de Cesar Ríos se denominaría ‘Grupo de Trabajo’ dado que el trabajo esta específicamente enfocado en resultados al margen del factor humano.

1. ¿Es bueno tener equipos con diferentes estilos en la empresa?

Puede resultar beneficioso para la empresa contar con equipos de trabajo con estilos diferentes, dependiendo de las áreas mismas. Sin embargos, las diferencias no deben atentar con el factor humano y satisfacción del personal. Estas diferencias deben radicar en niveles organizacionales (estratégicos, tácticos y operativos) o unidad orgánica (por cada área).

Tener en cuenta que un equipo que presenta un alto rendimiento pero un bajo nivel de satisfacción, no es sostenible en el tiempo y dicho rendimiento es posible que disminuya. Sin embargo un equipo que mantiene niveles altos de satisfacción y rendimientos promedios, es más viable poder exigirles una mejor performance en su labor.

1. ¿Qué propondría para lograr equipos de alto rendimiento equilibrados?

Para lograr equipos de alto rendimiento se debe contar con indicadores de resultados tangibles e indicadores de satisfacción de personal; con la finalidad de que se logre los resultados a través de un equipo de trabajo bien cohesionado y solidario.

Se deben establecer incentivos por el cumplimiento de ambos tipos de indicadores; el cumplimiento de solo los indicadores de rendimiento o solo de satisfacción de personal no comprendería retribución alguna.

También se puede contar con un Programa de Coaching para los líderes de mandos medios y para la Alta Gerencia.

1. ¿Qué indicadores plantearía para conocer la eficacia y eficiencia reales de un equipo?

Los indicadores deben estar dirigidos a contar con un equipo de alto rendimiento y con un buen nivel de satisfacción. Con la finalidad de mantener un equilibrio se debe contar con indicadores que evalúen ambos aspectos, por ejemplo:

• Índice de Productividad: Donde se evalúe el rendimiento del personal de la empresa dependiendo del giro de negocio o de cada área (ventas, producción, administrativos).

• Nivel de Desempeño: Evaluación integral del personal sobre aspectos de iniciativa, creatividad, trabajo en equipo, compromiso, rendimiento, liderazgo, y/u otros^[1].

• Índice de Reconocimiento: Identificando el número de reconocimientos o inversión en reconocer al personal por su labor (pecuniario o no pecuniario).

• Nivel de Satisfacción Laboral: Se evalúa a través de una encuesta al personal del clima organizacional, considerando diversos criterios de evaluación  (confianza, respeto, imparcialidad, orgullo, camaradería)^[2].

SESIÓN 13: LIDERAZGO

CASO: CONFLICTOS INTERNOS

1. Principales Problemas:

1. Los trabajadores se acostumbraron a la cultura impartida por Felipe Camargo Padre. El liderazgo que ejercía Felipe Camargo se valía en el poder de la recompensa y carisma.

1. Felipe Camargo Hijo, desconoce la cultura impartida por su padre, por lo que fue muy drástico al implementar su liderazgo basada en la teoría X, esto trajo consigo expresiones desmotivadoras para los trabajadores.

1. Alternativas de solución:

Felipe Camargo Hijo deberá

• Realizar un diagnóstico de desempeño de sus trabajadores para ver con quienes podría contar en su cambio organizacional (reingeniería) y en otro caso reestructurar los puestos, funciones y encontrar en qué lugar serían más productivos su personal.
• Dialogar e involucrarse con su personal para saber las funciones que realizan cada trabajador, evaluar sus fortalezas y debilidades, y así conocer más a sus trabajadores y emitir juicios más reales.
• Implementar su cambio organizacional de manera gradual, para no generar incertidumbre y conflicto en su personal.

SESIÓN 14: MOTIVACIÓN

CASO: LA CARRERA DEL DR PERILLAS

1. El Dr. Perillas ¿Hizo bien o mal en aceptar el cargo de gerente central? ¿Por qué?

Si su idea era, como dice en la lectura, “Que se iba a eternizar y jubilar en dicho cargo”; hizo mal en aceptar dicho puesto. Por qué esos “cargos confianza” y en los que tienen mucha influencia política, suelen ser temporales.

1. ¿Qué perdió y que ganó al dejar el cargo de Jefe del servicio médico de cardiología?

1. Ganó:

• La oportunidad de tener experiencia en otras funciones, que eran netamente directivas y de gestión

1. Perdió:

• El aprecio, estima o acercamiento con sus colegas

1. ¿Qué perdió y que ganó al aceptar el nuevo cargo de gerente central?

1. Ganó:

• Poder, dinero y status

1. Perdió:

• La jefatura y el nombramiento en el área de cardiología.

1. ¿Qué correlación directa o indirecta encuentra usted entre la carrera profesional y el cargo ocupado por el Dr. Perillas?

Las soluciones a las distintas problemáticas tanto en su carrera profesional como en el cargo de gerente central, están relacionadas con el bienestar del ser humano; velar porque la atención a los pacientes sea con eficacia y eficiencia, ya se manteniendo la salud de los pacientes o solucionando sus problemas de salud.

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