Investigacion Documental De Starbucks

DEPARTAMENTO DE MAESTRIAS UNIVO

Maestro: Walter Márquez.

Alumna: Elisa Flores

Materia: Marketing de Servicios.

INVESTIGACION DOCUMENTAL DE STARBUCKS

ANTECEDENTES HISTORICOS

De 1987 a 1992 Starbucks abre 161 tiendas, superando el objetivo marcado al inicio de 150 tiendas en 5 años. Pero debido a que desde los inicios se mantiene la norma de abrir tiendas propias y no franquiciadas para mantener la calidad y el pleno control sobre la empresa, continuamente se ven obligados a conseguir nuevo capital-riesgo, lo que se hace cada vez más difícil por las pérdidas financieras que arrojan los primeros balances de la empresa. A pesar de que Schultz ya había pronosticado con anterioridad que seguirían teniendo pérdidas en los primeros años, Starbucks comienza a ser rentable en 1990.

En 1988 Starbucks, con cierta reticencia a pesar de la insistencia de Schultz debido a su propia historia familiar, comienza a asumir el seguro médico de los trabajadores a tiempo parcial, lo que supone un gran golpe de efecto que con el devenir de los años se antoja clave en el desarrollo de la empresa. Schultz siempre había tenido en mente como elemento diferenciador la implicación y motivación de sus “socios” o empleados, así como la necesidad de contar con los mejores. Con esta medida puso a Starbucks en el camino correcto. Poco después, en 1991, ya con rentabilidad positiva, establece un nuevo plan en este sentido: Opciones sobre acciones de la compañía para todos los empleados, convirtiéndolos así en socios y haciéndolos partícipes de la buena marcha de la empresa.

“Mi padre trabajó duro toda su vida y no consiguió nada. Era un hombre derrotado. Este no es el sueño americano. Nuestros trabajadores están contribuyendo a generar un gran valor para la empresa, si él o ella tienen una baja autoestima, esto tendrá un efecto negativo en la compañía.”

En 1992 Starbucks comienza a cotizar en bolsa. Se pone en marcha un proceso de expansión geográfica brutal basado en la implantación de tiendas en grandes núcleos que darían servicio al transporte y otras en núcleos más pequeños y cercanos. Se llegaron a abrir ¡7 cafeterías cada día del año! y su valor bursátil se triplicó alcanzando los 20.000 millones de dólares. Pero el basto crecimiento traería consigo algunas dificultades.

Durante ese tiempo el crecimiento era una locura, Starbucks estaba a punto de morir de éxito. Las ventas empezaron a caer y la empresa generó pérdidas por vez primera en 2008. Pero ya antes, el día de San Valentín de 2007, Schultz había enviado un memorándum interno al CEO de Starbucks, Jim Donald, alertando sobre la pérdida de los valores fundamentales y el claro camino descendente:

“hemos tomado algunas decisiones que, en retrospectiva, han diluido la experiencia Starbucks y han comoditizado nuestra marca”.

En 2008 los accionistas despiden al CEO Jim Donald y deciden convencer a Schultz para que vuelva, algo que casi nunca suele ser buena idea en el mundo empresarial ya que los antiguos fundadores suelen dejarse llevar por el corazón y los sentimientos en sus segundas etapas, y no por el raciocinio. Pero Howard Schultz es otra historia. Nada más regresar estableció su diagnóstico de forma concisa:

“Hemos sido víctimas de nuestro propio éxito.”

Propuso un tratamiento a seguir basado en cuatro frentes. Frenar el crecimiento en EEUU, cerrar las tiendas con rendimiento insuficiente, renovar la experiencia Starbucks y seguir con la expansión global.

Para terminar de agravar el problema, la recesión económica impactó de lleno en Starbucks justo cuando se empezaban a poner en marcha la nueva estrategia. La pésima situación económica global obligaba a los clientes a buscar opciones más baratas a la hora del café.

En 2008 se cerraron casi 1000 tiendas, principalmente en EE.UU. Y el 26 de febrero de ese año cerraron, por un día, todos los establecimientos de EE.UU., 7.100 tiendas cerraron ese día para que los empleados recibieran un entrenamiento específico, pero ese no era el único motivo. Lo realmente importante era el mensaje que Starbucks le estaba lanzando al mundo; bien, hemos perdido nuestra esencia, lo sentimos. Pero nos hemos dado cuenta y prometemos arreglarlo y volver. Starbucks, en una operación de marketing magistral, colocó ese día un cartel en todos cada uno de los establecimientos cerrados en el que se podía leer:

“Nos estamos tomando un tiempo para perfeccionar nuestro café; un gran café requiere práctica, y por eso nos estamos dedicando a mejorar nuestro arte”.

Se decidió acabar con la estandarización de las tiendas dando a cada establecimiento un diseño y carácter único adaptado a su entorno. Uno de los problemas detectados por Schultz era que en las tiendas se había perdido el viejo aroma a café y el ritual de preparación. Debido a la expansión y en aras de la estandarización, rendimiento y formación de los socios, se habían sustituido las viejas cafeteras manuales por unas automáticas que ya no tenían ningún encanto y eliminaban de la experiencia el ritual de preparación artesanal, casi teatral, del café. También se había sustituido el grano de café recién molido por café envasado al vacío para que este no sufriera la invasión de olores en los traslados. Y efectivamente, así era, pero aquello supuso la desaparición de olor a café en las cafeterías de Starbucks, una de las fijaciones de su fundador. Schultz estaba decidido a recuperar aquellas experiencias que tanto le habían impresionado 25 años atrás en Milán.

El Futuro de Starbucks pasa por la diversificación.

Finalmente, a comienzos de 2010, y a pesar de la crisis, los cambios empiezan a reflejarse en los resultados. Después de casi 4 años de caídas, el tráfico en las tiendas de EE.UU. se incrementa en más de un 6% en 2010.

“El próximo CEO de Starbucks debe venir de dentro de la compañía. Porque es muy difícil imprimir la huella, los valores, la cultura y la complejidad de lo que hacemos a un extraño. Yo no soy la única persona capaz de dirigir Starbucks, yo fui la persona correcta –por más que suene egoísta- para regresar y re-escribir el futuro de la compañía por el gran viento en contra que tuvimos por la economía y nuestros propios problemas. Requiere coraje volver, es mucho más difícil la segunda vez, podría simplemente haberme ido pero nunca me habría perdonado permitir que Starbucks se deslizara a la mediocridad o dejara de ser relevante”.

Así se presenta el futuro para Starbucks, con Schultz pensando en la sucesión y un nuevo cambio de ritmo o dirección aderezados con el nuevo logo

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