LA CRISIS QUE NO VA DESAPARECER.

REINGENIERIA

CAPITULO 1.- LA CRISIS QUE NO VA DESAPARECER

Pocas serán las compañías cuya administración no serán firmes por lo menos para consumo externo, que quiere una organización bastante flexible a fin de que se pueda ajustar rápidamente a las cambiantes condiciones del mercado ágil, para poder superar el precio de cualquier competidor, tan innovadora que sea capaz mantener sus productos y servicios tecnológicamente frescos.

Entonces si los administradores requieren una compañía, expeditos, flexibles, diligentes, competitivos, innovadoras eficientes enfocadas al clientes y rentables. La eplicacion esta en como hacen su trabajo estas compañías y porque lo hacen asi.

Unos pocos ejemplos ilustraran el punto de que los resultados que alcancen las empresas son las que buscan los administradores.

• Una fabrica al igual que muchas otras empresas fijan la eta de despachar rápidamente los pedidos de sus clientes, pero le ha resultado difícil de lograr el cual tiene un sistema de distribución de múltiples etapas es decir las fabricas mandan los bienes terminados al centro de distribución central (CDC). Este a su vez despacha los productos a centros regionales de distribución (CRD) bodegas mas pequeñas que reciben y desechan los pedidos de los clientes un CRD sirve el área geográfica donde esta situado CDC en realidad los dos ocupan el mismo edificio. Sin embargo este CRD particular debería tener la posibilidad de obtener rápidamente lo necesario. Pero no ocurre así, las razón es que para un pedido urgente el proceso tarda 11 días,  un día para que el CRD notifique al CDC que necesita determinado articulo.

Por consiguiente el CRD ni siquiera trata de obtener pedidos urgentes del CDC que están en el mismo edificio. Lo que es pedirle a otro CRD tiene una unidad que no hace otra cosa que trabajar con otros CRD en busca de mercancía y la misma mercancía se mueve y se maneja muchas veces mas de lo que aconsejaría el sentido común tanto las CRD como el CDC  están cumpliendo con su deber pero el sistema  no funciona.

En este ejemplo se tomaron, mas o menos a la experiencia y se podría aumentar, sin embargo las corporaciones no funcionan mal no porque los trabajadores sean procesos o los administradores ineptos.

Lamentablemente los métodos y los principios organizacionales de la clásica corporación, es decir, renovar su capacidad competitiva no es, hacer que la gente trabaja mas duro si no aprender a trabajar de otra manera-.

Esto significa que la compañías sus empleados tienes que desaprender muchos de los principios y técnicas de lo que les aseguraran el éxito durante tanto tiempo.

 La decisión del trabajo aumenta la productividad que hacían alfileres en centenares la ventaja que escribió Smith.  En ese principio menciona que incorporo  sus observaciones de que cierto número de trabajadores   especializados realizando cada uno solo un paso  de la fabricación de un alfiler así podría hacer muchísimos alfileres en un día que el mismo número de generalistas dedicados a hacer todo el alfiler, dijo Smith: “un hombre estira el alambre, otro lo endereza, el tercero lo corta, el cuarto le saca punta, el quinto lo pule para recibir la cabeza: para hacer la cabeza se requiere de hacer dos o tres operaciones distintas ponérsela en un trabajo especial, blanquear los alfileres es otro: hasta meterlos en el papel es una industria en si misma”.

La división del trabajo aumento la productividad de los operarios que hacían los alfileres la ventaja escribió Smith “se deben tres circunstancias distintas, en primer lugar el aumento de estresa de todos los obreros, segundo lugar el ahorro del tiempo que suele perderse pasando de una clase de trabajo a otra y por último el invento de un gran número de maquinaria que le permite al hombre hacer el trabajo de muchos.

Los siguientes pasos revolucionarios en el desarrollo  de las organizaciones  industriales modernas se dieron a principios del siglo XX y se debieron a dos pioneros del automóvil: Henry Ford y Alfred Sloan.

Ford refino el concepto de Smith de dividir el trabajo en pequeñas tareas repetitivas, redujo el oficio de cada trabajador a instalar una pieza en forma prescrita. Al principio los trabajadores pasaban de un puesto de montaje a otro, Ford hizo los oficios mismos infinitamente mas sencillos, pero hizo muchísimo mas complicado el proceso de coordinar a la gente que realizaba aquellos oficios y combinar los resultados para obtener un automóvil completo.

Luego entro Alfred Sloan fundador de General Motors, y creo el prototipo del sistema administrativo  que exigía el sistema fabril de Ford, inmensamente mas eficiente. Ni Ford ni Duran aprendieron a las enormes y desparramadas organizaciones que su éxito en la producción en línea necesitaba y posibilito las operaciones de ingeniería, fabricación, ensamble y marketing.

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