LA PARAGON RADAR CORPORATION

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CAPITULO I

CASO 1-1

LA PARAGON RADAR CORPORATION

La Paragon Radar Corporation estaba organizada y dirigida por tres ingenieros que habían trabajado antes para la Mc Donnell Aicraft Company. Participaron en el desarrollo de un radar capaz de manejar transmisiones a distancias mucho mayores que las permitidas anteriormente por la curvatura de la tierra. El personal estaba adecuadamente financiado y optaron por una política de mercado consistente en tratar sólo con agencias gubernamentales, especialmente la Fuerza Aérea, la armada, el ejército y la National Aeronautics and Space Administration (NASA). Los presupuestos de estas agencias crecieron de modo constante con el paso de los años y los negocios iban muy bien.

Los empleados de Paragon no contaban con un departamento de mercadotecnia en el sentido usual. Se suponía que los jefes de cada departamento desarrollaran sus propios negocios. En consecuencia, los ingenieros estarían en estrecho contacto con sus colegas en las diversas agencias para ayudarles a identificar sus necesidades, ayudarles a “vender” estas necesidades a los ejecutivos planificadores de políticas y a los funcionarios de contratación, y a redactar las propuestas tan pronto llegaran las solicitudes.

Entonces el gobierno federal redujo drásticamente el presupuesto del departamento de defensa y la NASA. Los negocios eran escasos y difíciles de conseguir. La gente de Paragon hizo licitaciones por más contratos con cada vez menos éxito. Este estado de cosas de convirtió en el tema de una junta de staff a nivel corporativo.

“Damas y caballeros”, dijo el presidente, “todos ustedes conocen las causas de la declinación de nuestro negocio. La corporación se está acercando gradualmente a una posición precaria. Poseemos excelentes habilidades técnicas y todavía quedan unos $ 100 000 millones de dólares que se gastan en la defensa nacional; de modo que nuestro potencial todavía está allí. Les he señalado a los jefes de departamento que ustedes deben conseguir negocios nuevos para que sigan siendo parte de la organización. Parece que mis palabras han caído en oídos sordos. Pero les aseguro que hablo en serio. Ha llegado el momento en que mejoramos o somos adquiridos por otra firma”.

James Simpson, uno de los jefes de departamento, dijo lo siguiente: “puede ser que ustedes piensen que mi lealtad no es completa, pero creo en verdad que no estamos organizados de una manera adecuada para hacer lo que debemos hacer. En los años buenos nos desempeñamos muy bien. Los negocios eran buenos, nuestras ofertas eran muy exitosas, tan buenas que los gerentes de departamento rechazaban negocios si el contenido técnico no les interesaba. Ahora que necesitamos negocios no tenemos los contactos por la forma como hemos enfocado el problema, nadie es responsable por obtener negocios: todos lo somos, pero nadie puede decir cuánto. La autoridad es sumamente difusa. Todos compartimos la culpa pero nadie acepta”.

Los miembros del staff estaban escandalizados. El presidente tuvo el acierto de guardar silencio por un momento mientras cada uno examinaba su propia posición. Uno de los miembros se levantó finalmente para presentar su excusa: “no veo las cosas de esta manera. Aquí hemos tenido éxito durante dos décadas, conseguimos negocios como lo hacen otras compañías aereoespeciales y usted no puede esperar que un jefe de departamento acepte y trabaje un contrato en él que no esté interesado. Todos sabemos que el negocio de la defensa no es como vender jabón”.

“Ya lo sé”, dijo Simpson. “ Yo también solía creer eso. Recientemente he estado examinando la literatura administrativa para ver si hay algún principio que hayamos pasado por alto. Los autores parecen estar diciendo que los mejores resultados ocurren cuando un hombre tiene un objetivo bien definido, cuando es personalmente responsable por alcanzarlo, cuando tiene autoridad para tomar las decisiones necesarias para lograrlo. Operamos en esta forma en todo menos en la mercadotecnia. ¿por qué es ésta una excepción?”

La reunión se suspendió en este punto. El presidente dijo que volvería a examinar la cuestión y que intentaría preparar una propuesta para la próxima junta. Dos semanas después, tras muchas horas de estudio y consulta, inicio la junta regular de staff con un anuncio.

“Damas y caballeros” dijo, “creo que es el momento de dejar de pelear por principios administrativos; usémoslos en nuestro beneficio. Creo que deberíamos tener una actividad de obtención de negocios centralizada en las manos de una persona que sea responsable ente mi. Podríamos denominarla desarrollo avanzado de programa. Para mi esta actividad comprendería tres funciones. El personal de una estaría formado por ingenieros con conocimientos de mercadotecnia, otra actividad tendría ingenieros encargados de redactar las propuestas y otra tendría capacidad de investigación de mercados. El jefe de este grupo sería responsable por conseguir nuevos negocios y tendría la autoridad necesaria para la toma de decisiones. El jefe tendría que adoptar un actitud estricta. No quiero una burocracia en expansión. Pediremos prestados los técnicos necesarios a los departamentos de operación con el fin de que los técnicos en los nuevos departamentos no se vuelvan anticuados e inútiles. Pienso que quien quiera que sea jefe de un comité de propuestas deberá convertirse en gerente de programa cuando se logre el contrato. Así, puedo ver mucho movimiento lateral entre los ingenieros en todas nuestras actividades”.

La propuesta fue tan revolucionaria que no cabría esperar que nadie pusiera en tela de juicio su factibilidad. La junta terminó en el staff recibió la orden de estudiar la propuesta y traer sugerencias que la hiciesen más viable.

1. ¿Cree que la propuesta del presidente para un departamento de “desarrollo avanzado de programa” funcionaría en Paragon? ¿Cuáles cree que son las ventajas y desventajas de esta propuesta?.
2. ¿Puede recomendar algo más que pudiera hacerse para resolver el problema de Paragon?

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CASO 1.2

PEOPLE ESPREESS

Donald Burr, fundador y presidente de People Express, ha sido elogiado por su intento de crear una organización más humana. Pero su estilo de liderazgo cambiaba a medida que la organización crecía. Los gerentes en People Express tenían un estilo administrativo original: conducción firme, pero dándoles a los empleados un alto grado de libertad. Se espera que todos los empleados desempeñen una gran variedad de tareas. Así, los pilotos ayudan a manejar el equipaje. Incluso los altos ejecutivos se rotan de un trabajo a otro para aprender los aspectos principales del negocio. Los empleados de tiempo completo deben comprar mercancías en la compañía, aunque con u descuento grande.

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