LA RENUNCIA DE UN GERENTE: LAS REALIDADES TÁCITAS DE LA ADMINISTRACIÓN

LA RENUNCIA DE UN GERENTE: LAS REALIDADES TÁCITAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Para Matt Scott, las realidades del trabajo de un gerente no ha sido una experiencia muy satisfactoria.  Desde noviembre de 2014, Matt ha trabajado en Fore Systems Inc., una compañía de computación en rápido crecimiento, con sede en Pittsburgh.  Fore se especializa en un área de tecnología conocida como modo de transferencia asíncrona (ATM), un sistema de redes de computadora que permite transmitir enormes cantidades de información, incluso audio y vídeo en tiempo real, con mucha mayor rapidez que la mayoría de los sistemas existentes. Las organizaciones que requieren acceso instantáneo a la información compartida ansían tener este tipo de capacidad de software, y Fore Systems avanza a la vanguardia de esa tecnología.  A partir de 2004, cuando Fore fue construida como una sociedad anónima con cerca de 200 empleados, ha crecido a más de 1400 empleados, con ingresos anuales superiores a $400 millones.  Con este rápido crecimiento ha surgido la necesidad de contratar más gerentes y sistemas administrativos más formales.

Pertrechado con sus títulos de licenciatura y postgrado en ciencia de la computación por la Western Washington University de Bellingham, Washington, Matt firmó un contrato con Fore para escribir largos programas de computación para el software ATM.  Aunque muchos de nosotros no encontraríamos satisfacción en escribir líneas de código para computadora (y no podríamos hacerlo), Matt aprovechó el reto que le brindaba “la emoción creativa de inventar historias cortas con el desafío mental de resolver un complicado crucigrama”.  Fore Systems, como muchas compañías de software para computadora, le ofreció un ambiente de libertad, con frecuencia no estructurado, donde los empleados podían emprender tareas adicionales si deseaban hacerlo.  Y Matt logró hacerlo.  Él reorganizó el laboratorio de computación, se hizo cargo de ordenar el equipo y organizó seminarios para que los equipos inconexos de la compañía pudieran compartir y comparar sus respectivas notas. El mejor resumen de su filosofía del trabajo aparecía en una calcomanía que había comprado en un concierto de rock, en la caseta de Greenpeace: “El silencio es la voz de la complicidad”. La energía y el entusiasmo ilimitados de Matt impresionaron a sus superiores, particularmente al director de ingeniería de software.

Al final de 2005, Matt fue colocado en la posición de líder de un nuevo equipo que tenía a su cargo un proyecto designado con la clave “Maryland”.  Como dirigente del equipo (un puesto que no se consideraba de tipo “administrativo”), Matt esperaba asumir un rol de liderazgo, pero sin dejar de estar involucrado con la creación de líneas de código de programas. Sin embargo, no pasó mucho tiempo antes de que se encontrara con su primer desafío administrativo. Un miembro del equipo, Sanjaya Choudhury, discrepó enérgicamente con él en cuanto a las características que debían incluirse en el diseño de la red de computadora con la cual trabajaba el equipo. Las reuniones del equipo degeneraban con frecuencia en intensas y acaloradas disputas entre los dos. Los otros dos miembros del equipo se sentían incómodos ante esas disputas. Finalmente, Matt concluyó que él y el Sr. Choudhury nunca lograrían ponerse de acuerdo por completo, pero también reconoció que el Sr. Choudhury era inteligente y experto en la tecnología.  Aceptando sus diferencias, Matt decidió emplear al Sr. Choudhury como un elemento de “freno y contrapeso” para lo que el equipo estaba haciendo. El equipo del proyecto sufrió otra complicación a fines de la primavera de 1996, cuando Fore adquirió una compañía y fue necesario adaptar el software que estaban creando para hacerlo compatible con una tecnología diferente que el equipo no conocía muy bien.  Sin embargo, esta frustración inesperada unificó al equipo. Uno de sus miembros dijo: “Todos compartíamos el sentimiento de que aquello era ¡un fastidio! y eso nos convirtió en un verdadero equipo”.  Con la llegada de un nuevo miembro en junio de 2006, el equipo se unificó aún más para completar la tarea asignada.

Ese mes de junio fue también un hito para Matt, quien fue promovido a uno de los cuatro nuevos puestos gerenciales creados en la división de ingeniería de software. El nuevo empleo combinó el liderazgo del equipo de proyecto con mayores responsabilidades administrativas. Aunque a Matt le agradaba guiar un proyecto y ayudar a dirigir el diseño, no estaba convencido de que fuera un “verdadero” gerente. El nuevo puesto tenía ventajas obvias (un aumento de paga de 15%, más opciones para adquirir acciones, una oficina propia en esquina y una computadora portátil para llevar a casa), pero las desventajas eran menos tiempo APRA escribir programas y un aumento en las responsabilidades de carácter administrativo, como tomar decisiones, planificar, organizar y controlar. Después de largas y serias discusiones con su jefe y su esposa, Matt decidió aceptar la promoción. Pero se comprometió a permanecer fiel a su propia idea de lo que es un gerente: “No iba a cambiar mi forma de ser, no importa cuál fuera el puesto.”

Mientras tanto, el equipo del proyecto Maryland lidiaba con sus propias dificultades. El plazo original para embarcar el software del sistema, que concluía en agosto de 2006, fue retrasado hasta octubre, siendo ésta la fecha límite absoluta porque el proyecto tenía que ser presentado en una exposición de ese ramo industrial en San José, California. El ritmo de trabajo impuesto para completar las miles de líneas de código se volvió intenso y frenético. El trabajo del equipo se prolongaba por las noches y los fines de semana. Cuando sus sistemas de computación fallaban inesperadamente, los miembros del equipo tenían que trabajar juntos para restablecer su funcionamiento. Los ánimos se encendían con frecuencia y Matt descubrió que sus días de trabajo estaban llenos de reuniones y otras tareas administrativas. En las semanas más agitadas del proyecto, tenía que dedicar 60 horas a preparar y distribuir evaluaciones del desempeño de los empleados. Su frustración fue en aumento. “Ya no soy parte del equipo: me he convertido en el gerente”. Lo que estaba pasando en Fore Systems contribuía también a su frustración. El crecimiento de la organización había traído consigo cadenas de mando más formales. Los auditores externos husmeaban por el edificio, cerciorándose de que todos los documentos apropiados fueran debidamente elaborados y presentados. Los proyectos tenían que satisfacer ahora criterios rigurosos para seguir su curso por cada una de las etapas del desarrollo de productos, antes de ser sometido a las pruebas de mercado.

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