LIDERAZGO ESTRATÉGICO. SIN LIDER NO HAY EQUIPO

Curso: LIDERAZGO ESTRATÉGICO. Alumna: María Eugenia Nieto. SIN LIDER NO HAY EQUIPO La presente monografía intenta poner foco en la importancia del líder en el desarrollo de todo equipo y, más aún, en los equipos de alto rendimiento. El líder será el encargado de aprender las cualidades de cada integrante para lograr encajarlas de manera tal de conformar una única pieza en post de lograr el objetivo común del equipo en la consecución de las metas. Para ello, deberá conocerse, saber de sus limitaciones, de sus debilidades, de sus fortalezas; deberá mirar al otro, medir la horma de sus zapatos para calcular el punto justo de exigencia; deberá aprender a soltar cuando el equipo haya alcanzado su punto de madurez y deberá tener la adaptabilidad necesaria para correrse del foco cuando la dinámica del equipo así lo requiera. Veamos. Tal como sabemos, equipo no es sinónimo de grupo. Un grupo está integrado por más de dos personas que trabajan en forma independiente para llegar a un objetivo global, pero que, básicamente, mantienen sus individualidades sin priorizar metas comunes por sobre las propias y sin integrar sus competencias con las de los otros . Un equipo, en cambio, alude a un conjunto de personas que se complementan, que tienen un mismo objetivo y que adoptan una forma de trabajar que hace que la responsabilidad de cada uno sostenga al resto, integrando sus funciones en forma armónica y coordinada. Desde esa perspectiva, podemos definir a un equipo de alto rendimiento como un grupo de personas alineadas entre sí -con objetivos, prioridades y esfuerzos comunes- que logra resultados sostenidos acorde a metas preestablecidas, y que alcanza resultados incrementales en el tiempo. Para lograr la conformación de un equipo de alto rendimiento es indispensable, entre otras cuestiones, contar con un liderazgo efectivo -que tenga en cuenta los intereses de la organización y desarrolle la estrategia adecuada para alcanzar las metas (debe lograr, para ello contar, con el apoyo de los miembros del equipo); promover canales de comunicación fluidos -para que cada miembro del equipo conozca y sepa cuál es el aporte de los otros- y coadyuvar a crear un ambiente de trabajo sano, donde se escuchen los miembros entre sí y se aproveche el disenso para mejorar el desempeño. El rol del líder será fundamental para lograr que los miembros del equipo conozcan, entiendan y acepten el objetivo común para poder comprometerse en su consecución, así como también para anteponer las metas del equipo a las individuales subordinando, para ello, sus fines personales. A tales efectos, será necesario que el líder detecte si hay puntos ríspidos entre los integrantes del equipo para encontrar el mejor camino para solucionarlos de un modo constructivo. Por lo tanto, podemos concluir que el líder debe tener la capacidad de influir y motivar a sus seguidores de modo que contribuyan al logro de los objetivos establecidos y al éxito del proyecto organizacional. Sobre el particular, Daniel Goleman destaca que una de las condiciones que no puede faltar para que un liderazgo sea efectivo, es que el líder tenga entrenada su inteligencia emocional, ya que el coeficiente intelectual y las destrezas técnicas no suplen su ausencia. La inteligencia emocional es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones. Está formada por dos subclases: la inteligencia intrapersonal y la inteligencia interpersonal. La primera está compuesta por la autoconciencia -la capacidad de reconocer y entender en uno mismo las propias fortalezas, debilidades, estados de ánimo, emociones e impulsos, así como el efecto que éstos tienen sobre los demás y sobre el trabajo; la autorregulación -que es la habilidad de controlar nuestras propias emociones e impulsos para adecuarlos a un objetivo, responsabilizarse de los propios actos, de pensar antes de actuar y de evitar los juicios prematuros-y la automotivación -que es la habilidad de estar en un estado de continua búsqueda y persistencia en la consecución de los objetivos, haciendo frente a los problemas y encontrando soluciones-. El segundo componente de la inteligencia emocional -esto es, la inteligencia interpersonal- se conforma por la empatía -que es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los demás, poniéndose en su lugar; y responder correctamente a sus reacciones emocionales y las habilidades sociales -a saber, influencia, comunicación, manejo de conflictos, liderazgo, catalizador de cambio, establecer vínculos, colaboración y cooperación, y habilidades en equipo-. De lo dicho se desprende con claridad meridiana que quienes estén a cargo de equipos y no tengan desarrollada la herramienta de la inteligencia emocional se convertirán, inexorablemente, en líderes infectivos porque serán inflexibles -al no tener entrenada la autorregulación no podrán adaptar su estilo a las necesidades del equipo (recuérdese que el líder deberá ir adaptando su estilo de liderazgo de acuerdo a la etapa de desarrollo del equipo)-, serán impermeables a aprender y escuchar, les costará generar un feedback de calidad, serán demasiado críticos, insensibles o exigentes -sin empatía, difícilmente puedan entender qué puede pedirle a cada colaborador según sus capacidadesy tampoco tendrán autocontrol, por lo que fácilmente tendrán estallidos de ira o se aislarán en cuanto se encuentren trabajando bajo presión. Por otra parte, no manejarán conceptos básicos como Engagement y Burnout, que son herramientas indispensables para lograr el compromiso de los integrantes del equipo y para detectar la presencia de problemas con entidad suficiente para poner en peligro la obtención de las metas propuestas. En efecto, el “engagement” es el estado mental positivo vinculado con el trabajo, que se caracteriza por tener vigor -energía y resistencia mental mientras se trabaja-, dedicación -implicancia laboral, entusiasmo- y absorción - concentración-. En la vereda opuesta, el “burnout” es indicativo de estados mentales NEGATIVOS vinculados con el trabajo y sus síntomas centrales son agotamiento -fatiga o esfuerzo psicológico relacionado con el trabajo- y cinismo laboral - indiferencia y distanciamiento-. El líder deberá nutrirse de los recursos motivacionales necesarios para aumentar la eficacia de los integrantes de su equipo, debiéndose entender por eficacia la confianza de los miembros en tener la capacidad de hacer su trabajo. En este sentido, algunos de los recursos motivacionales son: -Claridad de consignas e instrucciones: decir con claridad en qué consiste la tarea y brindar las herramientas para que cada integrante del equipo sepa cuál es su rol, qué se espera de él, de quién recibe indicaciones, a quién da indicaciones, cuáles son sus obligaciones y para qué sirve su tarea dentro del equipo, entre otras. -Reconocimiento tanto al esfuerzo como a los resultados, es decir, no solo resaltar cuando se obtiene la meta deseada, sino también mostrarse conforme cuando la tarea desarrollada siguió el esquema pautado, aunque deban reconsiderarse algunas cuestiones para alcanzar la meta. -Calidad de feedback: se refiere a la información que debe brindar el líder a cada integrante acerca de cómo está desarrollando su tarea, se traduce en una correcta y prolija devolución acerca de aciertos, críticas y errores. La importancia del feedback no radica en si es positivo o negativo, sino es su calidad, ya que debe ser lo suficientemente claro y preciso para establecer qué pautas deben seguirse y cuáles corregirse. Además, un feedback de calidad evitará malos entendidos, o climas enrarecidos por la frustración a la que puede llevar el cometimiento de errores, pues al poner en palabras lo que está sucediendo se abrirán los canales de comunicación. En este sentido, es importante entender que en el esquema de flujo d ela comunicación, no sólo importan el emisor, el mensaje y el receptor, sino que, a su vez, tanto el emisor como el receptor tienen su propia interpretación del mensaje. Entre ambas interpretaciones puede producirse una brecha interpretativa -que no es otra cosa que la diferencia entre lo que quieren decir y lo que quieren escuchar-. Por lo tanto, al efectuar cualquier devolución es vital deshacerse de la escucha previa, esto es de interpretaciones previas que pueden condicionar la escucha. Algunas de las distorsiones cognitivas más habituales son: -No reconocer la emoción que el hecho produjo (enojo -porque me parece injusto-, vergüenza -porque me siento expuesto públicamente-, temor -porque veo al hecho como una amenaza y siento que no tengo las herramientas necesarias para enfrentarla-, entre otras). -Ser extremista (llevar las situaciones a los extremos sin contemplar escenarios intermedios). -Sobregeneralizar (pensar que si algo sucedió en un determinado momento, ocurrirá siempre). -Ser tremendista (es decir magnificar la situación convirtiéndola en una desgracia). -Descalificar la parte positiva de la situación y convertirla en negativa. -Hacer inferencias sobre el pensamiento de los otros o proyecciones futuras. Como se advierte, el proceso de la comunicación es complejo y en el ámbito del desarrollo de una tarea de un equipo de alto rendimiento, es sumamente importante que cada integrante se conecte del modo más claro, llano y abierto posible con el resto porque cada uno cumplirá un rol predeterminado para el que fue previamente seleccionado. Además, la comunicación será el canal para inyectar el entusiasmo y compromiso necesario que solo se obtendrá si los integrantes del equipo se comprometen voluntariamente, si priorizan las metas comunes por sobre las individuales y si logran que se genere en el equipo la sinergia necesaria para multiplicar las energías individuales.

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