La Oficina De Gestión Estrategica

La Oficina de Gestión Estratégica -

Muchas organizaciones en todo el mundo ya han establecido una Oficina de Gestión Estratégica (OSM). En este artículo Norton y Russell, en base a un estudio realizado sobre las Organizaciones ganadores del Hall of Fame, revisan el estado actual en la gestión de las OSM.

También ofrecen varias sugerencias sobre las adaptaciones de próxima generación.

Han pasado más de seis años desde que Robert Kaplan y David Norton introdujeron el concepto de la Oficina de Gestión Estratégica (OSM), en primer lugar, en el artículo BSR mayo-junio de 2004 "Gestión Estratégica: Una Profesión emergente", y luego de manera más definitiva en octubre 2005 en el artículo de Harvard Business Review "La Oficina de Gestión Estratégica". Recomiendan Kaplan y Norton cómo adoptar un enfoque en la OSM de la organización puede ayudar a cerrar la brecha entre el desarrollo de la estrategia y su ejecución. En teoría, una OSM reúne a los responsables de la formulación de la estrategia con los responsables de ejecutarla. La combinación de estos especialistas juntos bajo el mismo paraguas debe mejorar notablemente las posibilidades de ejecución de la estrategia. Y, dado el papel que juega el Balanced Scorecard para muchas organizaciones –haciendo la estrategia tanto medibles como gestionable-, parece probable que los que han adoptado el BSC estén a la vanguardia de esta innovación de la organización.

En la práctica, la OSM se ha convertido en un ingrediente esencial para cualquier organización que quiere garantizar la supervivencia de su sistema de gestión de la estrategia. Pero eso no es ninguna garantía de que la OSM pueda perdurar. Incluso las organizaciones que han logrado avances en la ejecución de la estrategia corren el riesgo de que un cambio en el liderazgo ejecutivo pueda dar lugar a la eliminación de la OSM. Es un hecho de la vida de la organización que la llegada de un nuevo CEO a menudo significa que conceptos ganadores son desguazados para dejar espacio a la marca del nuevo líder en cuanto a su liderazgo y la ejecución.

Ahora que la OSM ha alcanzado una masa crítica de casos, parece adecuado mirar el estado del arte en su diseño, las funciones y responsabilidades, el personal y las líneas de responsabilidad. También nos preguntamos qué están haciendo las organizaciones para institucionalizar la práctica - tanto como muchos lo han hecho con su sistema de gestión de la estrategia en general - para protegerse contra los caprichos de los cambios de liderazgo. A través de múltiples encuestas y entrevistas, se han investigado estas prácticas y planes entre los ejemplos de ejecución de la estrategia: ganadores del Hall de la Fama del Balanced Scorecard.

El concepto OSM en la práctica

Originalmente, la OSM ha sido concebida para manejar hasta nueve funciones. Más tarde, las formulaciones de diseño incluyen 10 o más funciones y responsabilidades. Pero no importa tanto cuántas funciones o procesos específicos son responsabilidad de la OSM, en su núcleo desempeña tres funciones principales:

1. Arquitecta del sistema de estrategia de gestión integrada. La OSM es responsable de definir el marco de la estrategia de gestión y sus convenios de gobierno, así como el diseño de la estrategia de gestión de los propios procesos.

2. Dueña de ciertos procesos de gestión de la estrategia. Entre ellos están algunos para los que califica especialmente, como orquestar el diseño de los mapas estratégicos y scorecards, los scorecards en cascada hacia toda la organización asegurando la alineación, la gestión del proceso de reporte de la estrategia.

3. Consultora y coordinadora de la estrategia, junto a otras funciones de soporte clave, tales como finanzas, recursos humanos y TI. La OSM trabaja con estos departamentos para garantizar que los recursos necesarios estén disponibles para que las iniciativas estratégicas. Este papel puede incluir también se la gestión de procesos para asegurar que la estrategia está relacionada con el sistema operativo: la supervisión de análisis de procesos, reingeniería y gestión de la calidad.

Recientemente hemos examinado el enfoque adoptado por las organizaciones que ganaron el Hall of Fame en la asunción de estos tres papeles.

La figura 1 presenta los datos derivados de 20 organizaciones, 10 de iniciativa privada y 10 de gobierno y los sectores sin fines de lucro.

La adopción de Responsabilidades y Roles en las organizaciones Hall of Fame

La principal diferencia entre la IP y organizaciones publicas u ONG’s es en la planeación de iniciativas

Estas organizaciones Hall of Fame han tomado claramente el mensaje central de la OSM. Todas ellas están utilizando la OSM para desempeñar el papel de arquitecta. En estas organizaciones, la OSM toma el papel de liderazgo en la definición y supervisión del sistema de gestión de la estrategia (es decir, sus procesos), y es también responsable de la supervisión de su curso de evolución. Además, muchas de estas OSM han llevado a cabo el papel de dueña del proceso para los siete procesos de la lista. La mayoría de las organizaciones sin fines de lucro (72%) asumen la responsabilidad de la planificación de la iniciativas, mientras que menos de la mitad de las organizaciones con fines de lucro desempeñan este papel (44%). En contraste, el 86% de OSM en ambos sectores asumen la responsabilidad de la gestión de las iniciativas. (Para ser claros, por "las iniciativas de planificación," nos referimos a ser instrumental en el diseño y la administración de un proceso de racionalización y priorización de las iniciativas en relación con la asignación de recursos y planificación, por "las iniciativas de gestión," nos estamos refiriendo al proceso en curso de vigilancia del rendimiento de las iniciativas respecto a los objetivos, la evaluación de su importancia estratégica en el tiempo, y evaluar el desempeño de la cartera de iniciativas, en lugar de la gestión de proyectos.) Creemos que la mayoría, si no todas, las organizaciones comienzan a valorar el papel de la OSM, tanto en la planificación como en la gestión de las iniciativas y que cualquier resistencia residual a la política seguirá disminuyendo en la mayoría de las organizaciones.

En el transcurso del desarrollo de un sistema de gestión bien integrado, tiene sentido que una entidad de la organización que se encarga de gestionar un proceso, también juegue un papel importante en la planificación de las actividades de dicho proceso.

Otro ejemplo de este razonamiento: la lógica de la conexión de la planificación y la gestión de las actividades, se refiere a la función de la

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