La empresa Manila lleva muchos años vendiendo el 90% de la producción naranja y toronja en fruta o zumo para la exportación.

CASO MANILA

ÍNDICE

Antecedentes        3

Problemática        4

Solución del Caso Manila        5

Diagnostico        5

Estrategia        7

Tácticas        8

Resolución Caso Manila

Antecedentes

La empresa Manila lleva muchos años vendiendo el 90% de la producción naranja y toronja en fruta o zumo para la exportación.

La recolección de los cítricos se hace en septiembre y octubre para su posterior embarque. En el período de cosecha, previo al embarque, es necesario que almacene sus productos.

Para su conservación necesita un Frigorífico de amoniaco y al no contar con uno propio tiene que alquilarlo a otras empresas, lo que implica costes muy elevados por el transporte, falta de concentración del producto, arrendamiento, recargo por demora en el embarque, etc.

Si contara con un frigorífico propio tendría un ahorro de hasta 150.000 euros anuales. Su construcción debe terminarse antes del mes de octubre para asegurar el almacenamiento del año.

La empresa dispone de un terreno con suficiente capacidad para sus objetivos de almacenamiento. Por el alquiler del terreno le permitiría cubrir parte de sus costes. Sin embargo, Manila prefiere la idea del frigorífico propio por razones de independencia.

Mediante un análisis se comprobó que no existía financiación para el proyecto, y el país había establecido que para inversiones con recuperación lenta se deben realizar con financiación extranjera.

La empresa tiene un contrato con un socio extranjero (empresa A), el mismo que aceptó financiar el proyecto de construcción del frigorífico. Para ello se formalizó un contrato de financiación y aval.

Para la construcción de la obra se comprobó que las empresas nacionales no podían realizar el trabajo por si mismas, ya que, no contaban con la tecnología ni los recursos financieros necesarios, por lo que era imprescindible asociarse con una empresa extranjera que garantizase el suministro de los materiales y aportara financiación, y se decidió contratar un binomio nacional-extranjero (empresas B y C).

La decisión de elegir a un binomio se basó en la experiencia que tenían en trabajos similares. La empresa nacional (B) seleccionada tenía mucho interés en el proyecto para ganar prestigio.

Manila presentó la siguiente oferta:

• Contrato llave en mano: construcción, montaje y garantía.  
• Para prever errores contratarían a una empresa de proyectos (empresa D) para que acompañara el proceso.  
• Precio que pagarían: 200.000 euros.  
• El tiempo de construcción del frigorífico sería máximo 10 meses incluyendo diseño, suministros, equipamiento, tecnología y montaje de equipos.  
• Prueba de puesta en marcha hasta su funcionamiento.  
• Las obligaciones de Inversionista y contratista son plenamente garantizadas por el avalista (extranjero) y una cláusula penal por retraso de obra y sistema de indemnización por defectos.  
• Anticipo del 25% del total de la inversión con garantía bancaria.
• A la fecha de entrega definitiva de la obra otro 10 % y lo restante se distribuiría en 8 pagos trimestrales.  

Negociación

La empresa nacional (B) sólo tenía que aportar con un contrato a terceros la construcción y diseño del frigorífico y algunas otras cuestiones accesorias.

La empresa extranjera (C) proveería la garantía financiera del proyecto y se aseguraría de establecer relaciones futuras.

Pedían 50.000 euros por el trabajo exigiendo un adelanto.

A la empresa nacional (B) no le interesaban las cuestiones de pago o de obligaciones porque con el anticipo ya tenía un margen de beneficio suficiente.

La empresa extranjera (C) no estaba segura de la rentabilidad del proyecto por la cantidad de dinero que ponía en juego y el tiempo y complicación de la obra. No aceptaría un precio de su parte del proyecto por debajo de 120.000 euros ya que no obtenían el margen mínimo deseado.

Se le propuso a C que la garantía se le daba a ella y que se encargara de gestionarla con el contratista nacional garantizándole los pagos convenidos. Le pagarían por la financiación un interés del Euribor + un punto.

Problemática

La empresa Manila necesita de un frigorífico de amoniaco con capacidad de X toneladas de entre -12 grados y +8 grados y al no contar con uno propio tiene que alquilarlo a otras empresas, lo que le supone costos muy elevados por el transporte, falta de concentración del producto, arrendamiento y recargo por demora en el embarque, etc.

Si Manila contara con su propio frigorífico tendría un ahorro de 150.000 euros anuales, por lo que la empresa desea emprender el proyecto y debe terminarse antes del mes de octubre para asegurar el almacenamiento del año.

Solución del Caso Manila

Un proceso de negociación consta de tres etapas fundamentales: Planificación, Negociación y Cierre.

Se pide:

Analizar cada fase dentro de la etapa de planificación.

Diagnostico

1. ¿Qué tipo de negociación está presente: competitiva o colaborativa?  

El tipo de negociación presente en este caso es colaborativa o cooperativa, ya que, lo que buscan las partes es satisfacer sus intereses más no un ganar-perder. Las empresas se enfocan en golpear lo justo para que se logre mantener relaciones futuras. Además se puede decir que mantienen este tipo de negociación, puesto que, las partes muestran su limite inferior y se están haciendo concesiones para cultivar las relaciones como es el caso de la oferta de Manila a la empresa C tomando en cuenta que el objetivo de la negociación es llegar al acuerdo y la creación de valor en el proceso.

1. ¿Quiénes son los oferentes?  

Se presentan 3 binomios nacionales-extranjeros, sin embargo, Manila después de un análisis y proceso de selección basa su decisión en la experiencia que tenía la empresa B y C en trabajos similares. La empresa Nacional C tenía mucho interés en ganar prestigio con el proyecto y la empresa extranjera B debía tener dominio del sector en el país donde se iba a operar.

1. Realizar el análisis de la Matriz DAFO  

1. Cuadrante FO (Fortalezas y Oportunidades)

• Aprovechar tanto la experiencia, el prestigio extranjero y dominio en el sector para fortalecer y usar el networking del socio extranjero.
• Aprovechar del terreno que Manila dispone y el respaldo financiero por parte del socio extranjero para lograr beneficios en la negociación.

1. Cuadrante FA (Fortalezas y Amenazas)

• Aprovechar el financiamiento extranjero de la empresa extranjera que Manila dispone para cumplir con las leyes nacionales.
• Beneficiarse del prestigio y reconocimiento de Manila y de su socio extranjero para incentivar la unión y fortalecimiento de empresas nacionales y extranjeras.

1. Cuadrante DO (Debilidades y Oportunidades)

• Tomar el costo de oportunidades que significa el arrendamiento del terreno a la empresa agrícola para cubrir los costes de almacenamiento.
• Utilizar los negocios con el socio extranjero para financiar el proyecto.
• Explotar la escasez de trabajo nacional en conjunto con el deseo de la empresa extranjera de consolidarse en el país para que se lleve adelante el proyecto en el tiempo requerido.

Estrategia

1. ¿Cuál es la necesidad que llevó a esta negociación?

Lo que llevó a la empresa Manila a entablar esta negociación es el requerimiento de disminuir los costes elevados de almacenamiento y por razones de independencia. La empresa emprende el proyecto de construcción del frigorífico, ya que, de esta manera no tendrá que incurrir en gastos de transporte, falta de concentración del producto, arrendamiento, recargo por demora en el embarque y podrá ahorrar hasta un 150.000 euros anuales.

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