La empresa TEMUSA había comenzado sus operaciones de fabricación

TEMUSA

A comienzos del mes de diciembre del 2008, el MAE Raúl Barrantes, gerente general de TEMUSA; Roberto Mendieta, gerente financiero; Verónica Paz, gerente de Recursos Humanos y Pedro Gómez, gerente de producción, se encontraban en su habitual reunión de gerencia de los lunes en la mañana. Uno de los puntos de la agenda era decidir sobre la conveniencia de comunicar a los empleados de la empresa, que por primera vez en los últimos años, la empresa había logrado utilidades, pero explicando a la vez que esos resultados, así como las perspectivas inmediatas, no permitían considerar un aumento de los salarios, más allá de los ajustes de ley relacionados con los cambios en el valor de la canasta básica.

La empresa

TEMUSA había comenzado sus operaciones de fabricación, comercialización local y exportación de telas para muebles a finales de la década de los 90. La  infraestructura de la fábrica había sido construida unos años atrás y había servido para la fabricación de distintos productos en la rama textil. Por distintas razones, cada una de las empresas que se habían instalado allí, se vieron obligadas a cerrar sus operaciones. Solo una de estas empresas había logrado operar con utilidades por un breve periodo de tres años. Desde su construcción, la infraestructura cambió muy poco y una generación de trabajadores siguió a la otra en los empleos que suministraban esas empresas.

A comienzos de 2004, el Ingeniero Barrantes se incorporó como gerente general de TEMUSA, recién cumplidos sus 35 años, y luego de haber completado exitosamente el Master Ejecutivo en Administración de Empresas en una escuela de postgrado de la región. Contaba con una experiencia previa exitosa en posiciones ejecutivas en una empresa de la rama textil ubicada en un país sudamericano. A lo largo de sus primeros dos años en la gerencia de TEMUSA el ingeniero Barrantes reemplazó una parte sustancial de la maquinaria existente por otra de tecnología más avanzada, organizó un departamento para una fase de la producción interna de que la administración anterior había subcontratado, y suspendió la producción de dos líneas de productos que se estaban comercializando con márgenes muy pequeños, y de otra que se estaba vendiendo a un precio ligeramente inferior a su costo variable.

TEMUSA operó con pérdidas en 2005 y 2006. Las ventas en ambos periodos fueron bajas. Este fenómeno era explicable en primer lugar por las importaciones de telas procedentes de Taiwán. Además, las operaciones de producción se vieron obstaculizadas por el proceso de renovación y reorganización comenzada por Barrantes. La falta de ingresos y el costo de los cambios y adiciones en la fábrica durante estos dos años, explicaban en parte los resultados obtenidos en esos periodos (anexo 2).

En los dos años siguientes, el grupo gerencial y los accionistas continuaron apoyando el enfoque estratégico de Barrantes. El aseguraba que solamente proporcionando de manera continua productos de alta calidad, acordes con la tendencia del mercado, y acompañados de buen servicio, se podrían disipar las preocupaciones de los clientes regulares, y convertir a la empresa en competitiva y sostenible.

El desempeño de la empresa en este periodo no fue fácil. Aún con el crecimiento en las ventas durante 2008 y la reducción de costos con la incorporación de nueva maquinaria, la empresa operó con pérdidas.

En enero del 2005 el señor Roberto Mendieta comenzó a trabajar en la empresa como gerente financiero. El señor Mendieta también tenía un grado de MAE y varios años de experiencia en el mismo sector de negocios.

Perspectivas para el 2008

        En los primeros meses del 2008, la empresa había comenzado a mostrar ganancias, y el señor Barrantes consideraba que se podían esperar resultados aún más favorables en el futuro si continuaba bajando los costos y mejorando la calidad de los productos (ver anexos 2, 3, y 4). En julio de ese año la fuerza laboral se había nivelado en aproximadamente unos 110 trabajadores, y la producción había aumentado un poco. El señor Barrantes consideraba que la reducción de los costos alcanzados ya había alcanzado su límite. Para ese entonces la fábrica funcionaba con tres turnos, cinco días a la semana. El segundo y el tercer turno operaban con un grupo de trabajadores más pequeño que el primero. En estos turnos la mayor parte del personal estaba conformado por mujeres.

Los empleados

        Un 60% de los empleados de la empresa eran mujeres. El 75% de las mujeres que trabajaban en la empresa estaban casadas. No era extraño encontrar una pareja de esposos trabajando en la empresa en diferentes turnos, de modo que uno de ellos pudiera estar en casa con los niños. TEMUSA estaba localizada en un barrio pobre en las afueras de la ciudad. Algunos de los trabajadores vivían en la vecindad, mientras que una cantidad considerable viajaban desde los barrios vecinos y lugares que distaban entre 40 y 60 minutos en bus. La industria textil en general se encontraba deprimida en Costanica, así que los obreros se veían obligados con frecuencia a recorrer distancias considerables para conseguir trabajo. Un 25% de la fuerza laboral de TEMUSA estaba formada por inmigrantes del país vecino del norte.

        La señora Verónica Paz, Gerente de Recursos Humanos de la empresa, afirmaba que la rotación de empleados en la empresa era baja. Daba como ejemplo típico el mes de junio de ese año, señalando que, de los 7 obreros que habían dejado de trabajar, tres se habían ido voluntariamente porque vivían lejos de la fabrica. Gran parte de rotación restante se debía a empleados relativamente nuevos. Algunos de ellos aún estaban buscando una clase de trabajo que les conviniera, y otros no se comportaban satisfactoriamente en sus puestos. Un 40% de los trabajadores había estado en la empresa por tres años o más.

        La señora Paz caracterizaba el mercado laboral como flojo, aunque los trabajadores más hábiles eran difíciles de encontrar. Ella decía que rara vez tenía dificultad de encontrar un reemplazo para los trabajadores que tenían que ausentarse por muy cortos periodos de tiempo. Esta disponibilidad general de mano de obra era debida al nivel de desempleo en el lugar. Los salarios mensuales de los trabajadores variaban entre unos $450^[1], para los obreros corrientes, hasta $600 para los tejedores y $800 para los encargados de instalaciones y reparaciones. Además de su salario básico, los tejedores y los encargados de instalaciones y reparaciones recibían pagos en forma de incentivos. Todos los salarios básicos estaban sujetos a un aumento por ajuste en el índice de precios al consumidor, determinado por los cambios en el valor de la canasta básica.

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