La investigación, responde a la búsqueda de alternativas para la disminución de merma en la empresa textil, de Soria GTO.

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Trabajo que se presenta para acreditar la materia de Metodología de la Investigación el (los)(las) alumnos (as):

Jose Angel Lopez Olvera

Daniel Lopez Galvan

Asesor (a): Julio Arellano García

Soria, Gto. a 28 de Marzo de 2017

INTRODUCCION

Aumento de merma en la empresa negociacion fabril de soria s.a. de c.v.

La investigación, responde a la búsqueda de alternativas para la disminución de merma en la empresa textil, de Soria GTO.

Se encontraron varios motivos por el cual los defectos han ido en aumento en la empresa, uno de los principales problemas encontrados es el retraso de la materia prima por el cual no se le da en tipo de reposo necesario par que el producto este listo para procesar y a si que tenga el mejor maneja miento  posible.

Otro de los problemas encontrados por el cual los problemas son mas frecuentes son la capacitación del personal por varias cuestiones el personal nuevo a ido en aumento y a si a la empresa no le da otra alternativa que tener personal nuevo pero con la experiencia no adecuada

En este problema encontramos que no se les da la capacitación adecuada ni el tiempo necesario para que estén listos por la falta de personal y para que la producción no pare aceleran su capacitación y a si trayendo el alza de la merma.

El ultimo problemas encontrado es la falta de mantenimiento de la maquinaria hemos encontrado que no se les da el mantenimiento necesario a las maquinas ni las refacciones correctas para el adecuado funcionamiento de las máquinas.

Para esto nuestra investigación busca mejorar todos estos problemas de producción y a si disminuir la mayor cantidad de merma posible y el aumento de la calidad hasta un 45 %, para lograr dichos objetivos en primera es buscar mas proveedores de materia prima para a si tener el material en el tiempo establecido par que este en las mejores condiciones a la hora de trabajarse y a si tener el manejo adecuado para lograr menos hilos reventados.

En el segundo problema encontramos proponer a una persona encargada de aprender todos los procesos de una haré para a si al momento de que haga una baja el la pueda suplir hasta que el nuevo empleado tenga la capacitación adecuada y a si este listo para el mejor manejo y desempeño en el proceso.

En el ultimo de los problemas encontramos una solución sencilla y fácil y consiste de tener un control de chequeo tres veces por turno consistiría en la primera vez al inicio del turno la segunda vez seria a la hora de comedor y la ultima seria al final de turno a si solucionaríamos todos los problemas y la disminución de merma en la empresa.

Capítulo I

Marco Teórico referencia

términos del número de empresas, en el que solo el 0,4 % está compuesto por grandes empresas y el 94,7 % son microempresas. Según la Sunat, se estima que dicho sector está representado por 20 755 establecimientos formales, de los cuales el 51 % está ubicado en Lima y Callao, y la PEA relacionada se estima en 139 456 habitantes (Ministerio de la Producción, 2011). Un informe presentado el año 2005 por el Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX), después de realizar un diagnóstico del rubro textil de la confección, plantea que si bien los tratados de libre comercio firmados con los países del norte representan una oportunidad para las exportaciones textiles, en el Perú existe un sector fragmentado, con presencia de mypes poco competitivas yEl rubro textil de la confección es el segundo más importante del sector manufacturero en  de frágil condición financiera, lo cual lleva a que las exportaciones se concentren en pocas compañías, generalmente de gran tamaño. La competitividad de aquellas empresas se ve afectada por los niveles de calidad de los productos y servicios, por el precio, así como por la baja inversión tecnológica. La investigación tuvo como objetivo principal relacionar la gestión de la calidad de las mypes de la confección textil de Lima y Callao con los costos generados por desechos y desperdicios. Quienes conducen las pequeñas y microempresas no son conscientes de la importancia de gestionar adecuadamente la calidad de sus procesos productivos, desde la etapa de diseño hasta que el producto está terminado, perjudicando el cumplimiento de los requisitos de calidad y generando altos niveles de desechos y desperdicios, cuyo valor económico es ignorado; asimismo, la falta de registros y documentación de la gestión impide la búsqueda racional de las causas raíz asociadas y no facilita la mejora continua e innovación de los procesos. En particular, el estudio se halló ante la restricción de tener que cuantificar objetivamente las mermas generadas en las diversas etapas del proceso productivo, en vista

 de que se carecía de información registrada al respecto. Deming (1986), el “Padre de la calidad”, manifiesta: el fracaso de la gestión para planificar el futuro y predecir los problemas ha traído como consecuencia un despilfarro de mano de obra, materiales y de tiempo-máquina, todo lo cual incrementa el costo del fabricante y el precio que debe pagar el comprador. (p. XI) Ingeniería Industrial n.o 33, 2015 39 La gestión de la calidad y su relación con los costos de desechos y desperdicios en las mypes Asimismo, explica que la causa fundamental de la enfermedad de la industria estadounidense y el consecuente desempleo es el fracaso de la dirección, que no dirige, valga la redundancia, pues quien no vende no puede comprar. La dirección, manifiesta, debe comprender el diseño del producto y del servicio, la adquisición de materiales, los problemas de producción, el control del proceso, y las barreras que privan al trabajador del derecho de estar orgulloso de su trabajo. Se dice que cuando Deming preguntó a 22 operarios de una fábrica ¿por qué sucede que al mejorar la calidad aumenta la productividad?, la respuesta unánime fue… “No hay desperdicios”. Al mejorar la calidad se transfieren las horas hombre y las horas máquina malgastadas en la fabricación de producto bueno y a dar un servicio mejor. El resultado es una reacción en cadena: se reducen los costos, se es más competitivo, la gente está más contenta en su labor, hay trabajo y más trabajo.

La baja calidad significa costes elevados y cuando un gerente comprende la magnitud del problema, es decir pagar dinero por hacer defectos, así como para corregirlos, buscará las maneras de mejorar los procesos y de ayudar a las personas en la línea para que entiendan mejor cómo hacer su trabajo. El coste del reproceso es solo una parte del coste de la mala calidad. Como lo explica Alberto Alexander (1994), la mala calidad disminuye la productividad a lo largo de toda la línea, y parte del producto defectuoso sale hasta llegar a las manos del cliente. El cliente, disgustado, se lo cuenta a sus amigos. El efecto multiplicador de un cliente disgustado es una de esas cifras desconocidas e incognoscibles, y lo mismo ocurre con el efecto multiplicador de un cliente satisfecho, que atrae más clientes.

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