Las Organizaciones Despegadas

Las Organizaciones Despegadas

Si bien el título del texto suena complicado, refleja un pensamiento bastante sencillo. Tom Peters, el autor de este texto, sugiere que las reglas de juego actual de cualquier negocio,  que determina el comportamiento de una organización rentable, tendrán que ser reemplazadas por un nuevo modelo orientado netamente a la creatividad e imaginación humana.

En otras palabras, en un mundo globalizado como el de hoy en día, aquellas empresas que no logren adaptarse a los cambios de un mercado fluctuante, no lograrán tener éxito.  

Conociendo a McKinsey

Peters, a través de su experiencia personal en la empresa McKinsey, trata de explicar cómo funcionaría exitosamente una empresa sin una estructura determinada el día de hoy. Es decir, McKinsey no tiene jerarquía, pero tiene un orden.

McKinsey fue creada en 1926 por James O. McKinsey. Todos los miembros de McKinsey, tanto consultores como jefes son considerados por igual. No se le da preferencia a ninguno y se le trata de la misma manera.

McKinsey no contaba con descripciones de tareas, organigramas, objetivos anuales, ni un sistema de evaluación de desempeño inconmensurable. Pero a pesar de que no existen normas por escrito todo marcha a la perfección en McKinsey.

Esta enorme empresa cuenta con alrededor de oficinas en 25 países. Actualmente se sabe que esta empresa va funcionando medio siglo y muestra pocas señales de que su poder disminuya a su gran eficiencia de trabajo empresarial.  

Jerarquía vertical, ¿una especie en extinción?

“Las empresas centralizadas, aquellas que emplean la jerarquía vertical, funcionan como el ejército: el poder y las decisiones proceden de instancias superiores. Por otro lado, una empresa descentralizada, aquella que emplea una jerarquía horizontal, intenta que el poder se sitúe lo más abajo posible, de modo que los empleados que tratan directamente con los clientes tengan autoridad para tomar decisiones.” (WULF, Julie, 2003)

WULF, Julie. (2003) WHARTON SCHOOL .Jerarquías verticales, ¿una especie en extinción? Obtenido el 24 de agosto del 2012 de: .

El trébol de Charles Handy

El trébol está compuesto de tres hojas. La primera hoja, es el núcleo profesional. Aquellos que tienen el conocimiento organizativo que distingue esa organización de sus contrapartes. Es decir, los profesionales cualificados esenciales por su compromiso, duro trabajo y dedicación en tiempo, los estrategas.

La segunda hoja es la red de subcontratistas. La franja contractual, que está compuesta por individuos y otras organizaciones que son contratados para la realización de una tarea concreta, y son pagados, normalmente, con independencia del tiempo empleado

La tercera hoja es la fuerza laboral flexible, todos esos trabajadores con dedicación parcial y trabajadores temporales.

Si bien antes cada hoja trabajaba por separado, y la primera era la única sobre la cuál recaía completa responsabilidad, el día de hoy cada una de las hojas resulta significativa. Las organizaciones deberían ser planas, y pocas veces con más de 4 niveles de categorías.  

¿Cómo lograr el éxito sin jerarquía?

1. ¿Por qué buscar la extinción de la jerarquía?

El mundo ha cambiado

El mercado ha cambiado, las empresas deben hacer lo mismo para no quedar atrás.

En una época en que la tecnología ha erosionado los límites y han cambiado la naturaleza de la coordinación a través de los lugares geográficos, el hecho de pensar que la organización es una entidad que se mantiene por sí sola no resulta coherente en un mundo cambiante e interrelacionado como el de hoy.

Además, “los cambios en las jerarquías de las empresas son la respuesta a cambios en el entorno. Hay más competencia procedente tanto del exterior como de nuevas empresas que entran. La competencia aumenta la velocidad de los cambios y se espera que las empresas creen nuevos productos y servicios.” (WULF, Julie, 2003)

Por lo tanto, en un mundo globalizado, las necesidades del cliente varían constantemente, por lo cual la empresa debe tener la habilidad de adaptarse rápidamente a dichos cambios.

1. ¿Qué se necesita?

Flexibilidad organizativa

“Bríndenme una organización vertical integrada y con una jerarquía excesiva, y quizás, aún hoy, pueda hacer unas pocas cosas bien. Pero una cosa es cierta: ¡no puedo variar el curso rápidamente! Una empresa como McKinsey elige hacer lo que hace, es decir, reinventarse continuamente, con aparente facilidad, mucho más debido a su forma estructural que por la estrategia elegida.”

La falta de forma, según los modelos de ayer, parece ser la mejor.

1. ¿Cómo lograrla?

1. Autonomía en la toma de decisiones

“Un par de días más tarde sin haberme encontrado con mi jefe de equipo partí hacia Calgary por mi cuenta para trabajar una pieza clave del rompecabezas: la evaluación de la oferta y la demanda canadienses de agroquímicos para los próximos 20 años (¿Dónde está Calgary?, ¿qué son los agroquímicos?).

Un día después de haber llegado, decidí que necesitaba ayuda, es decir, que el consultor necesitaba desesperadamente a un consultor. Sin que el líder de mi equipo me lo hubiera dicho, y sin su consentimiento (¿quién es?, ¿dónde está?), contraté a una compañía de dos personas que conocían toda la industria agroquímica. Nunca se me ocurrió que lo que estaba haciendo no era normal. ¡Simplemente hice lo que naturalmente se me ocurrió!”

Crear su propia empresa

Como en McKinsey, cada persona perteneciente a la empresa, debe pensar acerca de todo y no limitarse a cumplir un rol. Se debe desarrollar una visión periférica, que comprende aprender múltiples tareas y entender toda la función del equipo. Es como formar una propia empresa: uno debe tomar la iniciativa, comenzar proyectos, buscar clientes, construir su propia red.

Uno debe recoger los hechos, encontrar a la gente apropiada y actuar por su propia cuenta. La responsabilidad del éxito y del fracaso reside en uno mismo.

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