Liderazgo michelin.

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Liderazgo cross cultural en Michelin

¿ Como hemos llegado a esto?

Greenville, South Carolina, 2004

Olivier Chalon se reclinó en su silla y dejó escapar un suspiro de frustración. Por primera vez en muchos años comenzaba a cuestionarse su estilo de liderazgo.  Jeff Armstrong, el máximo responsible de recursos humanos en  Michelin para Norteamérica y al que Chalon conocía personalment acababa de abandonar su oficina. Había comentado a Chalon que varios de sus colegas y subordinados se había quejado amargamente del estilo de jefatura de Chalon. Algunas personas pensaban que iban a ser despedidos o estaban buscando otros puestos dentro de la compañía.

Chalon estaba en shock por las quejas que esas personas habían hecho ante  Armstrong.¿ Era cierto que la gente pensaba que su estilo de liderazgo era desmoralizador? ¿ Que carecía de habilidades para la gestión de personas? ¿ Que era un manager arrogante? Chalon estaba anonadado. A lo largo de sus carrera había sido conocido por su habilidad para motivar equipos para conseguir grandes cosas y obtener resultados extraordinarios.  En su puesto anterior había motivado con éxito a una plantilla de más de 1.500 empleados europeos para restructurar un negocio de 1,2 Billones de euros, liderando un incremento de beneficios trimestrales de más del 50 % .

El extraordinario éxito profesional del que había disfrutado en la última década se había basado en sus grandes habilidades interpersonales y su habilidad para movilizar a grandes grupos de empleados  ¿ De donde podía venir este criticismo?  Chalon sabía que comprender mejor la situación y hacer algunos cambios. “ Necesito tomar las riendas de esto antes de que se convierta en algo fuera de control y perjudique al negocio”, pensó .  Estaba preocupado porque su nuevo puesto podía estar en peligro sólo seis meses después de comenzar en Michelin. Lo que estaba en juevo en Michelin era importante y estaba al cargo de una división que se encontraba en medio de un gran cambio.

Trayectoria de Chalon

Hasta ese momento, Chalon había tenido una trayectoria amplia y muy exitosa en el mundo empresarial como líder de talento que alcanzaba grandes resultados con regularidad.  Formado como ingeniero en una de las más importantes, selectivas y prestigiosas Grandes Ecoles, comenzó en el área de ventas de la oficina de París de una compañía petrolera europea con vastas operaciones  a nivel mundial.   Fue transferido a la oficina de Londres como analista de negocio, después trabajo en estrategia durante tres años y un año en Holanda. Tras 18 años de carrera profesional en esa compañía, asumió varias posiciones del máximo nivel en diferentes unidades de negocios en seis países, incluyendo la dirección de las operaciones en España de la compañía a finales de los años 90.

Chalon hablaba con fluidez cuatro idiomas, incluyendo el inglés y había vivido seis años en Reino Unido. Disfrutaba trabajando con colegas de diferentes países y consideraba tener una experiencia profesional muy multicultural.

Sin embargo, se había cansado de moverse cada pocos años: “Me había  trasladado  varias veces en los últimos años y quería regresar, así que comencé a buscar oportunidades de trabajo que me permitieran asentarme en Francia.”

En el  2002, se incorporó a una compañía internacional de componentes automovilísticos con sede en París en la que fue el máximo responsible de una unidad de negocio internacional muy grande en la que contribuyó a crear varios subsidiarios. En el 2004 estaba preparado para nuevas oportunidades. Se interesó cuando Michelin le contactó para liderar una gran división en Norteamérica. Aunque el puesto estaba fuera de las oficinas centrales para Norteamérica, en Greenville, Carolina del Sur, era un reto grande y excitante y Chalon lo aceptó para trabajar dentro del grupo. Esperaba que la transición fuera sencilla: “ Sentía que conocía bien USA e imaginaba el cambio muy fácil. MI cuñada es norteamericana, y con mi inglés fluuido, me sentía preparado para trabajar en ek entorno norteamericano.”

El Grupo Michelin

Fundado a principios del siglo XIX, en  Clermont-Ferrand, Francia. la Companie Générale des

Etablissements Michelin  era líder mundial en fabricación de neumáticos, con una cuota de mercado del 19,2 % en  2004 y era un coloso global con ventas en 170 países.   Famoso mundialmente por sus mapas de carreteras, guías de restaurantes y hoteloes y por su icónica mascota, el muñeco Michelin, la reputación de la compañía se cimenta en la innovación técnica y un objetivo de crecimiento a largo plazo.  Emplea a mas de 120.000 personas, incluyendo 20.000 en Norteamérica,69  fábricas en 19 países ro de la industria, tiene una reputación muy sólida por su excelencia y por cuidar las carreras de sus empleados.

La compañía estaba organizada en ocho líneas de productos, incluyendo la línea de productos para coches y luces, la de camiones y la de especialidades ( que abarca la aviación, agricultura, excavadoras, dos ruedas y lineas de componentes) Michelin alcanzó los €15.69 billones en ventas en el 2004, en las que las operaciones en Norteamérica ( US, Canadá  y México) suponían el 33 % de las mismas. Las acciones de la compañía se negociaban en la Bolsa de París desde 1946 y su capitalización de mercado era de 5,22 billones el 31 de Diciembre de 2002.

Las acciones de Michelin  eran parte de los índices  CAC 40 y del Euronext 100.  En el 2004, la unida de negocios de Norteamérica a la que había sido asignado se enfrentaba a varios retos:  la compañía tenía dificultades frente a sus competidores en el negocio de repuestos y había sufrido bajadas en ventas y pobres resultados financieros durante varios trimestres seguidos.

 The Boston Consulting Group (BCG) había sido contratado para llevar a cabo una evaluación de las unidades operativas y había recomendado a Michelin cambiar su estrategia en el negocio de servicio de ruedas. Esta estrategia había puesto a la compañía en competencia directa con sus propios antiguos clientes y requería una significativa realineación de los enfoques de ventas y marketing.

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