Maestría en Gestión de Negocios

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INTRODUCCIÓN

El éxito de los proyectos, ya sean a corto, mediano o largo plazo, depende del adecuado diseño, ejecución y evaluación de las estrategias. Precisamente, el poder cerrar la brecha entre diseño y ejecución es uno de los problemas más comunes en las organizaciones. Puede suceder que se planifique de la mejor manera, pero que en la práctica no se ejecute tal y como queda plasmado en el papel. (Santana, 2014)

En el presente escrito se hablará sobre como cerrar esas brechas importantes, cotidianas y no tan fáciles de ver a la hora de pasar de la estrategia a la implementación.

Además, se presentará un caso personal en el que se expondrá un ejemplo donde se presentó una situación de fallá en la estrategia en una empresa de la ciudad de Durango.

DESARROLLO

¿Cuáles son las cuatro formas de cerrar la brecha entre la planeación y la ejecución?

La primera de las formas nos menciona Bonchek (2017) es cerrar la brecha de los estilos de pensamiento en la cual fundamentalmente nos explica que existe diferencia entre los pensamientos de las personas encargadas de elaborar las estrategias y los pensamientos de las personas encargadas de ejecutar dicha estrategia debido a que los que elaboran las estrategias tienen una visión general de la organización y su ambiente y no tan detallada como suelen tenerla los que se centran en el proceso y la acción.

Esto se complementa con lo que nos menciona Hrebiniak (2008) al mencionarnos que, aunque la formulación de las estrategias y la implementación en el proceso se llevan por separado al final deberían ser interdependientes, lo cual no solo implica una comunicación entre ambos, sino que esta interdependencia sugiere la superposición entre los estrategas y los ejecutores. Es decir, una participación en conjunto lo que nos lleva a la segunda brecha por cerrar que se refiere al resultado entre participación y propiedad.

Si involucramos a las personas quienes implementaran las estrategias en el proceso de formulación de estas entonces lograremos en ellas un sentido de propiedad lo cual nos beneficiara al momento de la ejecución.

Además, la evidencia sugiere que la diversidad en realidad mejorará la calidad de la estrategia. Y es mucho más probable que la estrategia se apegue a su plan de vuelo, porque los responsables de su ejecución tendrán interés en defenderlo. (Bonchek, 2018)

Esto también sucede a la inversa, es decir, los gerentes o los encargados de realizar la planificación suelen pensar que su participación llega hasta que la estrategia esta lista, pero no se involucran en el proceso de ejecución, es por esto, que suelen culpar a las personas de nivel inferior encargadas de la ejecución de que una estrategia no funcione.

Como Hrebiniak (2008) lo menciona esta vista es incorrecta. Culpa a las personas equivocadas por contratiempos de ejecución. La verdad es que la implementación exige propiedad en todos los niveles de gestión. Desde los gerentes de nivel C en adelante, las personas deben comprometerse y ser dueños de los procesos y acciones centrales para una ejecución efectiva. Las tareas de ejecución, los trabajos y las responsabilidades varían de un nivel a otro, pero todos son interdependientes e importantes. La ejecución es una responsabilidad clave de todos los gerentes, no algo que "otros" hagan o de lo que se preocupen.

La tercera brecha por cerrar es la de la narrativa en torno a la estrategia. La estrategia en sí misma puede ser sólida, pero lo que importa para la ejecución no es lo que se dice sino lo que se escucha. (Bonchek, 2017)

Si cada colaborador puede entender con claridad su papel y comprende la manera en que encaja su labor en medio de todo el rompecabezas de la organización, será mucho más fácil que lleven adelante con éxito sus tareas. (Hrebiniak, 2008)

Por último, debemos la cuarta brecha se encuentra en la medición y las métricas. Comúnmente suelen determinarse como indicadores medidas financieras como los ingresos o las ganancias, pero no siempre estas medidas coinciden con las estrategias formuladas, Hrebiniak (2008) nos aconseja preguntar a los clientes internos cuáles serían las consecuencias para ellos de que tu departamento fuese bueno, malo o simplemente no existiera. A veces preguntas como esa pueden proporcionar buenas ideas para elegir los indicadores de resultados.

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