ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

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FICHA DE IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO

ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

1. El telemarketing ha propiciado que se desarrollen fuerzas de ventas que trabajan desde el interior. Algunas compañías asignan a los aprendices de ventas a estas fuerzas de ventas internas, o por teléfono, como parte de su programa de capacitación que los preparará para un puesto de ventas en el exterior. Otras empresas consideran las dos opciones por separado.

¿Qué funciones desempeñaría una fuerza de ventas interna (teléfono)?

Hay que destacar que el telemarketing cada vez tiene mas importancia en las empresas y es tomado como un herramienta o estrategia necesaria, las funciones que cumpliría una fuerza de ventas internas son:

• Son los encargados de mantener un contacto con los clientes más frecuentes o potenciales.
• Deben dar una buena información a los clientes sobre el producto tomando en cuenta necesidades y preferencias.
• Brindar una cotización de los productos interesados misma que ayudara a la toma de decisiones de los clientes.
• Mantener un servicio bueno con los clientes, despejando dudas sobre los productos y sus respectivos precios.
• Ofrecer un contacto exclusivo con cada cliente esto hará que los mismos se sientan más valorados.
• Tener un seguimiento sobre el servicio que da la empresa eso ayudara que se tenga un control de la calidad de servicio a la hora de las ventas.

¿En qué diferirían estas funciones de las desempeñadas por una fuerza de ventas externa?

En ambos casos cumplen las mismas funciones, sin embargo, la diferencia es como ejecutan las funciones por un lado la fuerza de ventas interna realiza sus actividades sin tener contacto físico con los clientes, lo que se usa son los medios tecnológicos; por otra parte, la fuerza de ventas externas cumple sus funciones de manera física con sus clientes.

¿En qué diferirían los planes de recompensas, si es que difieren en algo?

Las recompensas de ambos tipos de fuerza de ventas no tendrán una diferencia relevante ya que ambos tienen el objetivo de comercializar un producto o servicio, pero se debe denotar que la fuerza de venta externa tiene mayores niveles de recompensas, porque existe una mayor valoración al trabajo que cumplen al tener que realizar sus funciones de manera física.

2. La Marche’s Enterprise fabrica tanto productos técnicos como no técnicos. Sus fuerzas de ventas están organizadas de esta misma manera. La fuerza de ventas técnica tiene 175 personas y el grupo de los no técnicos suma 128.

¿En qué medida esta división afectaría los siguientes temas?:

a) Reclutamiento. Las   actividades   deben   asignarse   a   los   puestos   que   existen   en   la organización   de   ventas, sin   tomar   en   cuenta   los   talentos   o   las preferencias   de   los   empleados.   Tras   diseñar   la   estructura   ideal   de organización, se capacita a las personas o, si es necesario, se reclutan para que ocupen los puestos de esa estructura. Con el tiempo, quienes están en los   puestos   bajos   tendrán la   experiencia y   la   capacitación necesarias que les permitan ascender a puestos más altos.

b) Capacitación para ventas. Los gerentes de ventas se deben interesar en coordinar y en integrar los esfuerzos de sus vendedores en tres sentidos. En primer lugar, deben integrar las actividades de la fuerza de ventas a las necesidades y los intereses de los clientes. Después, deben coordinar las actividades de ventas de   la empresa con las de otros departamentos.

c) Recompensas: dependiendo de si es o no técnico habrá diferentes categorías ya que uno le podría dejar más a la empresa que otro.

d) Supervisión: La manera en que se supervisa la calidad de una fuerza de ventas tiene que ver mucho con el servicio prestado y en qué manera fue este, pero este puede no cambie mucho en manera de preguntas.

e) Ámbito de control: aquí si debe de haber diferentes áreas que cada una se especialice en lo debido ya que si no podría haber variables que lleven a la mala calidad.

LA FUNCIÓN ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN

3. Un problema común que enfrentan las personas encargadas de elaborar los pronósticos de ventas es “convencer” de sus pronósticos a otros, por ejemplo, a los vicepresidentes de Marketing, Producción y Recursos Humanos y al director general o al de finanzas. Estos departamentos titubean a la hora de recurrir a estimaciones cuyas implicaciones serían mayores —sobre todo si están equivocados— en su área funcional.

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