Organización Ardila Lülle

Especiales Los últimos 10 años fueron fundamentales para la Organización Ardila Lülle. El grupo recargó baterías, redefinió estrategias y apostó a nuevos negocios.

Las empresas de la Organización Ardila Lülle comenzaron el siglo XXI pidiendo oxígeno. La recesión de 1999 les pegó fuerte y debilitó la situación financiera de muchas de estas compañías. El consumo interno de bebidas (gaseosas, aguas y cerveza) se contrajo y eso hizo que las ventas de la organización, con una fuerte inclinación hacia estos negocios, se redujeran sustancialmente. Las tasas de interés estaban por las nubes y la devaluación del peso asfixiaba al grupo, que llegó a acumular un endeudamiento equivalente a 1.100 millones de dólares. Buena parte correspondía a deudas vencidas de la cervecería Leona con la banca internacional. Se requerían medidas urgentes, que la propia cabeza de la Organización, el industrial Carlos Ardila Lülle, no dudó en tomar.

En el año 2000 desistió de su apuesta cervecera y vendió una primera parte de la compañía Leona a su competidor Bavaria, a través de un intercambio accionario. La jugada fue estratégica porque le dio recursos a la Organización y le permitió a Postobón, empresa eje de este grupo, respirar más tranquila.

Ardila definió cuatro estrategias para salir del atolladero: aumentar ingresos a través de nuevos productos y mayores ventas, austeridad en el gasto y definió que todas las inversiones de las empresas debían hacerse con la generación interna de fondos y no con endeudamiento. Los retos se fueron cumpliendo uno a uno. Postobón entendió que no era sólo una compañía de gaseosas. Esto la llevó a complementar su portafolio de productos: lanzó la marca de jugos Hit, Squash (bebidas isotónicas) y a través de un convenio con Pepsi Cola se incluyó en el catálogo de productos a Gatorade. Incursionó en el té, las aguas saborizadas y con gas. Más recientemente, en 2007 le compró a Bavaria la Productora de Jugos, propietaria de las marcas Tutti Frutti y Orense que ya hacen parte del portafolio de productos.

El negocio del azúcar también tuvo problemas a finales del siglo XX. La estrechez financiera de Postobón les generó líos a los ingenios, importantes proveedores en la producción de las gaseosas. Sin embargo, en la medida en que Postobón recibió oxígeno, los flujos comenzaron a mejorar para todas las compañías de la Organización. El Ingenio del Cauca mejoró su producción y elevó sus ventas. En 2005 Incauca le dio valor agregado a sus productos y lanzó el azúcar light y orgánico.

El primer decenio del presente siglo ha significado para la división azucarera tres saltos importantes. Primero, el grupo apostó al reto del etanol e invirtió en destilerías de alcohol carburante. A mediados del período, arrancó estos proyectos en los ingenios Incauca, Providencia y Risaralda. Hoy el balance no podría ser mejor: apostaron, invirtieron y ganaron. Entre Incauca, Providencia y Risaralda producen el 65 por ciento del etanol colombiano a partir de azúcar.

Un segundo evento importante ha sido la cogeneración de energía a través de la producción de vapor de los molinos. La energía que se produce alcanza para el consumo propio y para venderla a la red pública de transmisión de energía. En este momento están funcionando 49 megas en Providencia y

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