PAC 3 COM FER LA PLANIFICACIÓ ESTRATÈGICA DE RECURSOS HUMANS?

Repte 3 - Com fer la planificació estratègica de recursos humans?

REPTE 3

Com fer la planificació estratègica de recursos humans?

2. Enunciat

1. 1. Laboratoris Gebro Pharma

En aquesta activitat, partirem del mateix cas pràctic real que vau analitzar en el Repte 1: l'empresa Laboratoris Gebro Pharma, del sector de la distribució farmacèutica i sanitària. Teniu en la secció de recursos de l'aula un podcast amb la segona part de l'entrevista amb Isabel Salas, Directora de Recursos Humans i Comunicació.

L'entrevista ofereix molta informació sobre la companyia i sobre la forma en la qual es realitza la planificació dels recursos humans. Us demanem, en primer lloc, que l'escolteu amb atenció, després d'haver llegit els materials didàctics que acompanyin a aquesta activitat. Després, responeu a les següents preguntes:

1.        La planificació de recursos humans exigeix una anàlisi tant interna com externa.

a.        Quins elements de l'entorn i de la pròpia empresa esmenta Isabel Salas que es tenen en compte en la seva planificació? Sobre quins aspectes del pla estratègic influeixen aquests inputs? Justifiqueu la resposta.

b.        Quins elements no esmenta, que creieu que són també rellevants per a l'anàlisi estratègica de recursos humans en aquest cas? Justifiqueu la resposta.

2.        Isabel Salas explica la importància de posar focus en el desenvolupament de la cultura corporativa.

a.        Com aconsegueix Laboratoris Gebro Pharma alinear la seva estratègia de negoci amb el seu model de cultura corporativa? Justifiqueu la resposta.

3.        La planificació de recursos humans persegueix una sèrie de fins assenyalats en la secció 2.2. del material didàctic “La planificació dels recursos humans com a eina estratègica”.

a.        Quins d'aquests fins apareixen en l'entrevista i com s'aconsegueixen en Laboratoris Gebro Pharma?

4.        Valoreu, en conjunt, el procés de planificació estratègica de recursos humans en els Laboratoris Gebro Pharma. Quins són els seus punts forts i en què creieu que podria millorar?

1. 2. Procés de planificació estratègica de recursos humans

Suposa que has ocupat recentment el càrrec de Direcció de Persones en l'empresa AUMA, les característiques de la qual es descriuen a continuació. Sobre la base de les lectures i recursos d'aprenentatge al teu abast, realitza una proposta esquemàtica de planificació estratègica de recursos humans per a AUMA, alineada amb el context de l'organització, les seves característiques i objectius. Explica el raonament de les teves principals decisions.

Informació sobre AUMA:

• AUMA és una empresa l'activitat principal de la qual s'orienta a la fabricació de productes de consum (begudes i refrescos ensucrats).
• En aquest sentit, el client target de AUMA són companyies de distribució de gran consum, a través d'una relació comercial amb elles de B2B (business to business).
• AUMA és una empresa local que va néixer fa 10 anys, donant servei a operadors regionals del sector de distribució de gran consum. El que li ha portat a obtenir una posició de lideratge dins de la seva zona d'influència, a través d'aconseguir fidelizar grans comptes.
• Aquesta posició de lideratge ha portat a AUMA a incrementar de manera rellevant la seva facturació, fent que l'organització es trobi en l'actualitat posicionada en una fase d'expansió comercial dins del seu cicle de vida.
• AUMA és una organització originària de Quito (l'Equador), on està basada la seva seu central i zona d'influència comercial. En aquest sentit, dins de la seva expansió comercial, es proposa posicionar-se comercialment en països com Colòmbia, el Perú, Bolívia, Panamà i Xile; on després de realitzar un estudi de mercat, identifica que existeixen productes similars al seu portfolio de productes ben acceptats pels consumidors locals.
• Per a afrontar aquesta fase d'expansió, AUMA considera adequat afrontar un procés de canvi en l'orientació estratègica de l'organització.
• Aquest canvi en l'orientació estratègica es basa en el diagnòstic estratègic que identifica que la zona d'influència on AUMA posseeix una posició de lideratge ha entrat en una fase de maduresa, amb orientació al declivi, la qual cosa suposa un risc per al desenvolupament comercial de AUMA en el mitjà termini.
• A conseqüència d'això, es pren la decisió estratègica d'explorar nous mercats on aconseguir desenvolupar una posició de lideratge, de manera similar a la de la seva zona d'influència actual.
• Fruit d'aquesta reflexió estratègica, s'identifica que, com a suport a aquesta expansió comercial, suposa un element clau el fet d'assegurar un sòlid posicionament comercial en les delegacions comercials on AUMA ja és present.
• I, d'altra banda, s'identifica que aquest plantejament estratègic d'expansió comercial suposa l'obertura de noves delegacions en les zones comercials definides com a objectiu de desenvolupament de negoci.
• En els 10 anys de desenvolupament de AUMA des de la seva creació, l'organització ha estat liderada pel soci fundador d'aquesta, que té el 75% de les accions de la societat, i una posició de President d'aquesta, desenvolupant alhora el rol de Director General
• El perfil professional del Director General és el d'un professional que “s'ha fet a si mateix”, a través de treball dur i esforç.
• En aquest sentit, el Director General ha implementat una cultura dins de l'organització similar al seu perfil professional, desenvolupant dins de l'organització una cultura basada en el treball dur i l'esforç.
• Així mateix, el Director General valora la fidelitat del seu equip, la qual cosa ha suposat que el Comitè de Direcció estigui compost per persones de confiança que van iniciar el projecte de AUMA amb ell, a pesar que diverses de les persones que componen el Comitè tenen perfils professionals no adequats als rols organitzatius que exerceixen per a una organització del volum i complexitat actual de AUMA.
• En aquest sentit, l'absència d'una Direcció de Persones dins de l'organització ha portat a la mateixa a desenvolupar un estil de lideratge per part dels “managers” de l'organització basat en el “paternalisme”, juntament amb una cultura basada en el “presencialismo” com a element avaluador del talent de les persones, i orientada a l'acte-desenvolupo professional, a través de la superació de reptes i experiències professionals.
• Aquest model cultural i de gestió de persones no ha suposat un hàndicap perquè AUMA aconseguís de manera reeixida aconseguir una posició de lideratge comercial, per la qual cosa la Direcció General se sentia satisfeta amb aquest model de cultura corporativa i de gestió de capital humà.
• No obstant això, la definició del nou pla estratègic basat en l'expansió comercial, així com el fet que les “regles del joc” del sector estan canviant, ha portat a la Direcció General a reflexionar sobre si el seu model de cultura i gestió de persones és l'adequat per a afrontar aquesta nova etapa que afrontarà l'organització.
• Els canvis en les “regles del joc” que està afrontant el sector són:

• Canvis tecnològics que han portat a alguns competidors a obtenir major eficiència en el procés de fabricació.

• Canvis en el desenvolupament de productes, on alguns competidors estan desenvolupant nous productes que amenacen amb substituir a alguns dels productes que componen el mapa d'assortiment de AUMA.

• Canvis de models comercials, on alguns competidors han redissenyat les seves estratègies de gestió de clients, fent guanyar poder de negociació sobre aquests, i impactant en una millora de marges i d'increment de la seva quota de mercat.En este sentido, la Dirección General ha interiorizado que las ventajas competitivas que están desarrollando sus competidores, y que están alterando las “reglas del juego” del sector se basan en las nuevas competencias profesionales y conocimientos que están desarrollando, a través de mejorar su capital humano, incorporando profesionales que han desarrollado mejoras en dichos modelos tecnológicos, de desarrollo de producto y de gestión comercial.

• Això porta a la Direcció General a incorporar l'enfortiment del nivell de professionalització de l'organització com un element clau de l'estratègia de negoci.

• Per a això, assumeix que, amb l'objectiu de poder afrontar la implementació d'aquest pla estratègic, i especialment la fase d'expansió comercial, AUMA ha d'afrontar un projecte de transformació cultural que aconsegueixi implantar una cultura meritocràtica i de professionalització.

• En aquest sentit, la Direcció General decideix incorporar un professional extern com a Director de Persones, sent membre del Comitè de Direcció, i tenint com a principal objectiu afrontar la implantació d'un procés de planificació estratègica de recursos humans, que serveixi de palanca per a pivotar la transformació cultural que requereix l'organització per a adaptar-se al nou entorn competitiu.

• D'altra banda, el mapa de resultats econòmics que pretén afrontar AUMA a través del seu pla estratègic és:

AUMA té una facturació actual de 174.087.098€, amb un marge brut de 59.711.864€, en assumir uns costos operacionals de 114.375.234€, situant la ràtio de marge brut sobre vendes en un 34%, i obtenint com a resultat de Ebitda 20.544.826€, la qual cosa suposa un 12% de ràtio de Ebitda sobre vendes.

...