Planificacion estrategica ¿Casos Hospitales USP?

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USP, la mayor red de hospitales privados de España, con 35 centros repartidos por las principales ciudades del país. Fundada en 1998, USP cuenta actualmente con más de 3.600 profesionales y 3.000 médicos, y atiende anualmente a más de 2 millones de pacientes.

USP Hospitales es una red integrada y global de servicios asistenciales que incluye desde hospitales, hasta centros de cirugía de día, centros de diagnóstico y policlínicas, y se ha consolidado como líder en el mercado de provisión de servicios de salud, bajo el paraguas de una marca propia y reconocida que ofrece una alternativa de servicios de salud de alta calidad, tecnología punta y rigurosa ética profesional.

En la actualidad sus mayores inversores son dos bancos ingleses (Barclays y Royal Bank of Scotland)

Los hospitales USP según la información descrita en su página solo cuentan con normativas de certificación ISO 9001 e Iso 14001

Su creador Gabriel Masfurroll presidente y consejeros de USP Hospitales hasta 2010 dando paso a John de Zulueta ex presidente de la aseguradora Sanitas.

Las Decisiones que adopto la empresa para lograr un posicionamiento competitivo en el mercado son:

1. Un líder visible: Gabriel Masfurrol Profesionalmente, fue el pionero en el ámbito de las redes hospitalarias privadas en el sur de Europa, con la creación de USP Hospitales en 1997, compañía de la que fue fundador, Consejero Delegado y Presidente hasta 2010. Durante su actividad internacional en “healthcare” fue Miembro del Consejo de Administración de Spire Healthcare (Reino Unido), el Grupo Aspen (Reino Unido) y HPP (Portugal), todas cadenas hospitalarias. Desarrolló su actividad internacional en países como Marruecos, Angola, Brasil, EE.UU., Suiza, Italia, Andorra.
2. Mantener un (bussiness plan) a corto, mediano y largo plazo. Con esto se podrían enmarcar un plan específico que abarque.

1. Segmentación del mercado en el cual se posicionarían
2. Evaluación de cada segmento para establecer carencias ofrecidas
3. Selección de un segmento (o varios) que podrían ser el objetivo de inicio del negocio
4. Identificación de las diversas posibilidades de posicionamiento para cada segmento escogido desde la cantidad de hospitales a adquirir, así como los inversores
5. Selección y desarrollo de un concepto de posicionamiento para estructurar el el futuro de la organización.

1. Elección correcta de los managers de la organización: El Consejo está presidido la Dra. María López Ibor, Psiquiatra y Profesora de Psiquiatría de la Universidad Complutense de Madrid y formado Josep Piqué, Presidente de Vueling y África Mixta, además de ex Ministro de Asuntos Exteriores y de Industria, entre otros; Juan Antonio Samaranch Salisachs, Consejero Delegado y Socio Fundador de GBS Finanzas y miembro del Comité Olímpico Internacional, Ramón Casals, actualmente asesor de diversas empresas después de dirigir PriceWaterhouse&Coopers en su área de auditoría, Mario Armero, hasta ahora Presidente de General Electric España y Portugal y los doctores Miquel Vilardell, Vicerrector de la Universidad Autónoma de Barcelona y José Gerardo Martín Rodríguez, Director General de Neurología Quirúrgica y Presidente de Honor de la Federación Mundial de Neurocirugía (WFNS).

Mantener un equipo multidisciplinario es fundamental para lograr expansiones del negocio desde diferentes miradas de la medicina.

Cada uno de los miembros de este Consejo Asesor ha jugado un tanto papel en la trayectoria de Gabriel Masfurroll y ata una visión diferente que parte de su propia experiencia profesional y que es de alto valor añadido para USP Hospitales.

Problema identificado:

Según lo descrito en el caso los hospitales USP Solo cuentan con dos tipos de normativas basadas en la calidad y en el medio ambiente. Las cuales son ISO 9001-2008 (Desactualizada) e Iso 14001 – 2008 (Desactualizada).

Recordemos que las 2 normativas cambiaron su esencia el año 2015 estableciendo un nuevo proceso de certificación el cual las empresas debían cumplir en un periodo de 3 años y dos posteriores de certificación.

Pero que son estas normas y cuáles son sus diferencias.

1. Iso 9001: El Sistema de Gestión de la Calidad según la norma ISO 9001 permite que cualquier empresa demuestre la capacidad de administrar y mejorar la calidad de los productos o servicios de forma coherente, además de satisfacer los requisitos de los clientes y toda la legislación que se puede aplicar a la organización o a las actividades que realiza la organización. De la misma forma, facilita que las organizaciones avancen hacia otro tipo de certificaciones de Sistema de Gestión Ambiental, Sistema de Gestión de Seguridad de la Información, etc. La organización que se certifica con la norma ISO 9001 se debe comprometer con mantener y mejorar continuamente la eficiencia y la adecuación del Sistema de Gestión de la Calidad, al poner de manifiesto todos los puntos de mejora, construyendo las bases de la gestión de la calidad y fomentando que la empresa realice la mejora continua. Otro punto a tener en cuenta, será el aumento de la motivación y participación del personal, además de la mejora de la gestión de los recursos.

Ahora queremos realizar una comparación entre ISO 9001 2008 vs ISO 9001 2015. La norma establece una frecuencia en la revisión de 5 años, con lo que se quiere mantener al día los contenidos y los requisitos, además de adaptarlos a las últimas tendencias. Ya se ha publicado la nueva ISO 9001 2015, por lo que ya conocemos los cambios definitivos que se han llevado a cabo. La norma ISO 9001:2008 vs ISO 9001:2015 tienen diferencias entre sí, por lo que vamos a ver los cambios que trae la nueva versión de la norma, que son: Un nuevo esquema común para la organización y el contenido de la norma. Se elimina la necesidad que tiene de utilizar el manual de calidad y de representar a la dirección (la dirección debe participar en las auditorías). Se acentúan los términos “eficacia” y “riesgo”. Se pide que las empresas identifiquen el contexto en el que operan y localicen los riesgos y las oportunidades que tiene que ser tratadas. Se introduce el concepto de gestión de cambio. Los registros y los documentos pasan a llamarse “información documentada”. Se realiza un refuerzo en el enfoque por procesos. Por lo que se amplía el concepto de cliente. Se elimina el concepto de acción preventiva. Se empuja a las organizaciones para que aproveche las oportunidades de mejora que le ofrece la nueva norma.

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