Proceso de informacion.

PROYECTO EMPRESARIAL

GAES 6

ESPITIA VARGAS JUAN SEBASTIAN

RUIZ MENDEZ CRISTIAN DAVID

ANGIE NATHALIA REYES VILLA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE - SENA

REGIONAL DISTRITO CAPITAL

CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS

COORDINACIÓN DE ECONOMÍA, FINANCIERA Y DE GESTIÓN

PROGRAMA DE GESTIÓN EMPRESARIAL- FICHA 1092168

BOGOTÁ

2016

PROYECTO EMPRESARIAL

EVIDENCIA GUIAS 10 Y 11

ESPITIA VARGAS JUAN SEBASTIAN

RUIZ MENDEZ CRISTIAN DAVID

ANGIE NATALIA REYES VILLA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE - SENA

REGIONAL DISTRITO CAPITAL

CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS

COORDINACIÓN DE ECONOMÍA, FINANCIERA Y DE GESTIÓN

PROGRAMA DE GESTIÓN EMPRESARIAL- FICHA 1092168

BOGOTÁ

2016

INTRODUCCION

En este informe se tomara en cuenta la administración estratégica y el diagnostico organizacional que se maneja en nuestra unidad productiva, ya que es muy importante porque en ella se tiene en cuenta para donde debe ir la empresa, que espera hacer, con el propósito de crear ventajas competitivas en una proyección a largo plazo aplicando herramientas flexibles y dinámicas que permiten posicionarse teniendo así continuidad en el futuro partiendo de los procesos que se llevan a cabo en la actualidad.

Se tendrá en cuenta las matrices E.F.E (Evaluación de factores internos), E.F.I (Evaluación de factores internos), M.P.C (Matriz de perfil competitivo) partiendo de sus operaciones matemáticas para implementarlas en la unidad productiva y obtener un diagnostico que este en pro a la organización.

TABLA DE CONTENIDO

GUIA 10        

MISIÓN        

VISION        

OBJETIVOS        

POLITICAS        

VALORES        

ESTRATEGIAS ACTUALES        

Argumentación de estrategias        

5 FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER        

1.        Amenaza de entradas de nuevas empresas        

2.        Amenaza de productos y servicios sustitutos        

3.        El poder negociador de los compradores        

4.        El poder negociador de los proveedores        

5.        La rivalidad existente entre los distintos competidores del sector        

ESCENARIOS        

GUIA 11        

Matriz E.F.E        

Matriz E.F.I         

Matriz D.O.F.A        

CONCLUSIONES        

BIBLIOGRAFIA        

GUIA 10

MISIÓN

Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de nuestros socios y sus familias mediante la oferta de un amplio portafolio de servicios de alta calidad en un ambiente de prestigio y categoría.

VISION

Recuperar el conocimiento en los próximos 5 años y que se destaque por sus instalaciones y servicios de calidad en lo deportivo y social.

OBJETIVOS

• Mejorar el servicio de atención al socio en alimentos & bebidas, deportes, recreación, comunicaciones, etc.

• Mejorar el mantenimiento preventivo y correctivo de instalaciones.

• Implementación del software (compras, turnos tenis, implementación de página web para realizar pagos).

• Plan de desarrollo de necesidades futuras (áreas sociales, deportivas y de servicio)

• Adicionar nuevos servicios (bolos, billares y capilla).

• Nuevas actividades para socios e hijos, vinculación de nuevos socios según cupo estatutario.

POLITICAS

• Contratación del personal según por selección, perfil, funciones y responsabilidades para los diferentes cargos en el club

• Actualización de precios en alimentos & bebidas, deportes

• Actualización de políticas de compras y de autorización de contratos

• Definición de visita de terceros (Tarjeta de canjes para invitados, etc.)

• Manual de convivencia y reglamentos

VALORES

• Integridad y honorabilidad

• Equidad y justicia

• Excelencia en el servicio

• Administración con sentido humano

• Unión familiar

• Compromiso social y ambiental

ESTRATEGIAS ACTUALES

1. Lograr alianza de mercadeo y venta con los socios.

2. Efectuar alianza con clubes similares, SENA y ASOGECLUB para realizar  capacitaciones obteniendo el logro de nuevos servicios, negociaciones eficientes para los suministros de alimentos y bebidas, mantenimiento y servicios en conjunto, costo de personal, compras, aseo, etc.

3. Disponibles para fortalecer el FONDO DE RESERVA Y EJECUCIÓN DE OBRAS (Bolos, capilla, parqueaderos).

Argumentación

1. Esta estrategia se clasifica como una estrategia deliberada, ya que se realiza en la actualidad, por el mercado interno que maneja el club en donde los socios son los únicos compradores activos y privilegiados dando esto a un mercado sencillo. Se considera que no aporta al crecimiento de la organización porque su economía interna es pequeña y concisa por la cantidad de socios establecidos previamente, llevando a que no puedan existir mayores ingresos.

2. Esta estrategia se clasifica como una estrategia flexible ya que es modificable y adaptable al entorno, son recursos que deben estar en disposición a la organización para que esta crezca y cada vez sea más eficiente, con personal especializado esto con lleva a un  aumento considerable en la calidad del servicio que brinda la organización. Se considera que si aporta al crecimiento de la organización por que se resume en personal competente y especializado que brinda eficiencia en las diferentes áreas de la organización llevando a una mejor calidad del servicio.

3. Esta estrategia se clasifica como una estrategia intentada, ya que es planeada previamente con la finalidad de edificar instalaciones nuevas para el club, basándose en un fondo para la ejecución de las obras logrando modernización de las instalaciones y nuevos servicios al socio. Se considera que si aporta al crecimiento de la organización porque estos proyectos aumentan los servicios brindados a los socios llevando a un amplio catálogo de actividades, adicionalmente puede brindar un mejor aspecto al club frente a la competitividad que maneja este sector.

5 FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

1. Amenaza de entradas de nuevas empresas

La organización no tiene mayor preocupación por la competitividad de los clubs ya que estos se definen por los gustos de cada persona, en este caso por la herencia y valor sentimental de cada socio que se crio desde su infancia en el club.

Pero el club mantiene unos márgenes de supuestos que pueden inferir en que una nueva organización supere las expectativas de servicio, unas de las características que brinda a este supuesto se pueden definir así:

• Que el club tenga mejor Ubicación, costo bajo, instalaciones mejores y modernas, mejor servicio al cliente, aumento de servicios brindados a los socios

1. Amenaza de productos y servicios sustitutos

Una de las amenazas que maneja el club es el mejoramiento de las cajas de compensación dirigidas por las algunas E.P.S en las cuales brindan ciertos servicios a una accesibilidad más sencilla para los ciudadanos de estrato medio, ya que ser socio de un club privado implica muchos costos. En estas cajas de compensación se tiene en cuenta solo los servicios mientras que en el club privado se tiene en cuenta al socio y bienestar del mismo. Cabe resaltar que una caja de compensación es una mínima amenaza ya que la cultura y estrato social es heterogéneo.

1. El poder negociador de los compradores

La organización interviene como comprador en el sector al que pertenece específicamente en el sector de Alimentos y bebidas, es comprador de grandes cantidades a empresas como MADURARTE (empresa de cárnicos) y LA RECETA (empresa de abarrotes), los productos que presentan mayor importancia en los costos finales y ganancias son las carnes y licores vendidos en el club, los productos estándar que maneja el club son las carnes, pescado, licores, bebidas y abarrotes como sus principales.

Los costos que se han generado al cambiar un producto, se ha evidenciado fuertemente en el cambio del pescado por uno de mejor calidad y por tanto mayor costo, los productos que son vitales para el club y para su funcionamiento son en general todos ya que se busca el bienestar del socio cumpliendo con sus necesidades, no obstante se tienen unos aspectos que caben resaltar como lo son los alimentos y bebidas y suministros de aseo o uso personal. El club maneja productos de mejor calidad así su precio sea un poco más elevado con respecto a la comida, aunque no se tiene una investigación de mercados el club se asesora básicamente en las necesidades que presentan los socios y el abastecimiento por parte de proveedores.

1. El poder negociador de los proveedores

El club cuenta con una variedad de proveedores que son importantes para el club y por lo mismo para su funcionamiento, entre ellos se puede destacar los proveedores de alimentos y bebidas, servicios, etc. La fidelización de los proveedores hacia la organización es mínima, apenas cumple con requerimientos semanales y en otros casos mensuales pero estos mismos proveedores están presentes en otros clubs de Cundinamarca, abasteciendo en algunas ocasiones una mayor cantidad de suministros que en la organización. Existen proveedores que son difíciles de sustituir como lo son los proveedores de queso, en este caso suministrado por ALPINA y su gran variedad de quesos que maneja en la actualidad, adicionalmente se presentan los proveedores de empanadas, dedos de queso e insumos para helado, los cuales ya están posicionados y muy bien acogidos  en el mercado del club siendo esto muy difícil de sustituir.

1. La rivalidad existente entre los distintos competidores del sector

En la actualidad en la unidad productiva no se ha establecido una organización que compita en igualdad de condiciones y por lo tanto es desconocida, es lógico que el club tiene mayor competencia en los cuales se ven clubs líderes que doblan e incluso triplican en tamaño de la unidad productiva pero esta, trabaja bajo unas estrategias para ser diferente y que sea un opción a la hora de las personas elegir su club social, las estrategias que maneja el club para ser diferente a los demás, son, que en este, se maneja un grupo de socios que en su mayoría no han tenido mayor relevancia en las familias iniciales, es decir, en el club se maneja la herencia familiar por el valor sentimental que este brinda para cada uno de ellos; cabe resaltar que la competitividad en esta industria es regida por los gustos personales de cada individuo y con base a estas satisfacciones se busca el fuerte del club, en este caso si la persona es un jugador de tenis apasionado lo más lógico es que busque las instalaciones del BTCC ya que el tenis es el fuerte del club.

ESCENARIOS

Servicio al cliente

Planeación:

• Pretende siempre en la satisfacción de gustos y preferencias de los clientes.

• Conserva un espíritu innovador en el desarrollo de las diferentes actividades.

• Brinda en todo momento un espacio que promueva la seguridad y el confort a sus clientes.

• Garantiza la calidad en el servicio, así como el respaldo a las sugerencias de los clientes.

Reconocimiento de la organización

Planeación de escenarios:

• Se logra siendo más productivo y competitivo en el mercado.

• Es importante orientar los objetivos, misión y visión que se persiguen con el desarrollo de las actividades de cada área hacia un fin común.

• Identificando claramente las fortalezas y debilidades que presentan, así como las oportunidades y amenazas de la empresa.

• Requiere de tiempo y de un trabajo conjunto con el personal que integra la organización logrando de esta manera un conocimiento profundo ce los procesos que se llevan a cabo en cada una de sus áreas.

Aplicación de tecnologías modernas

Planeación de escenarios:

Se destaca por su ambiente campestre, alejado del ruido y congestión de la ciudad.

• Sus instalaciones se encuentran recientemente remodeladas, brindando gran comodidad.

• Ofrece gran variedad de servicios acomodándose a todos los gustos y costumbres.

• Es centro importante de encuentros deportivos, especialmente de golf.

• El good Will de la empresa genera en las personas un sentido de exclusividad y distinción.

• Sus instalaciones son muy atractivas y solides ante sus clientes.

• Su campo de golf está catalogado como uno de los mejores del área andina de Colombia.

GUIA 11

Matriz E.F.E

Análisis matriz E.F.E

En la evaluación de factores externos se pudo demostrar que las variables más importantes puestas en el análisis, están afectando seriamente en la organización con el resultado de 2,5 lo que significa que la organización no está en malas condiciones pero no está funcionando con un buen desempeño, se deben reevaluar los factores que afectan la organización externamente pues  estos están interviniendo con gran importancia en la organización pudiendo ser en un futuro serios problemas.

Matriz E.F.I

Análisis Evaluación de Factores Internos

En la organización la implementación de la E.F.I y los principales variables que se consideraron arrojo como resultado un nivel promedio, es decir la organización tiene similitud con la E.F.E en los resultados obtenidos, en esta se debe tener en cuenta que estos factores están afectando la organización y si en la actualidad no se toma en cuenta puede traer consecuencias las cuales tendrán un gran impacto en la organización.

Oportunidad y amenazas

Oportunidades

1. Capacitación de los empleados para un mejor servicio

2. Instalaciones deportivas y campestres óptimas

3. Ambiente ecológico ideal para el descanso y recreación familiar

4. Plan de mercadeo para eventos

5. Vinculaciones nuevos socios por medio de promociones

6. Desarrollo de la ciudad al norte

7. Alianzas con otras organizaciones o clubs líderes

8. Nuevos tecnologías para procesos internos

9. Aprovechar beneficios de ASOGECLUBES

Amenazas

1. Competencia fuerte, con mejor calidad de servicio e instalaciones

2. Posicionamiento de clubes campestres

3. Actualización tecnológica y locativa

4. Congestión auto norte al club

5. Renovación generacional de socios

6. No hay terrenos aledaños para el futuro

7. Crecimiento de instalaciones

8. Aprobación plan directos

9. Plan de ordenamiento territorial

10. La reforma tributaria

Análisis  factor externo: Oportunidades y amenazas

El club Bogotá Tenis Club Campestre no cuenta en la actualidad con una cantidad considerable de sus variables con respecto al análisis externo de la organización por lo cual fue necesario intervenir, realizando una actualización de sus análisis externo planteando nuevos aspectos que se deben tener en cuenta y realizando un replanteamiento de los factores que estaban planteados.

Fortalezas y debilidades

Fortalezas

1. Club familiar y selectivo

2. Tradición y posicionamiento en 25 años

3. Calidad de recurso humano

4. Amplias zonas verdes para práctica de diferentes actividades deportivas en familia

5. Inicio de procesos de certificación

6. Organización e integración de producción de alimentos y bebidas en la cocina y distribución

7. Bajos costos

8. Ubicación geográfica

9. Variación en los planes de recreación

10. Confianza y seguridad a nivel global

Debilidades

1. Fortalecer el sentido de pertenecía de los empleados de fin de semana.

2. Operación del club en semana.

3. Actualización de la estructura organizacional.

4. Reforma de estatutos e implementación de reglamento interno.

5. No hay personal suficiente.

6. Capacitación de empleados.

7. Mantenimiento preventivo.

8. Actualización de nuevas tecnologías.

9. Cadena de mando extensa.

10. No hay información de misión y visión de la organización.

Análisis del factor interno: Fortalezas y debilidades

En la organización ya estaban establecidas algunas variables del factor interno sin embargo se procedió a revisar cada una de estas y la validez que tiene en la actualidad, se descartaron varias por el tiempo que fueron establecidas (año 2014) y se implementaron otras a través de un análisis basado en el concepto de cada uno de estos dos elementos, ayudando a la actualización de datos en la organización.

Matriz D.O.F.A

Estrategias análisis D.O.F.A

• Revisión de la misión, visión y valores corporativos de la organización, proponiendo de esta manera un sentido más preciso del por qué y hacia donde se quiere dirigir la organización.

• Elaboración de una planeación estratégica que influya en el análisis externo como interno de la organización, verificando aquellas oportunidades y amenazas que surgen en el entorno, así como las capacidades que se puedan generar en el mejoramiento de la empresa

• Evaluar las aptitudes centrales de la organización identificando si estas tienen los cuatro parámetros (valiosa, rara, costosa de imitar e insustituible)

• Identificación de nuevas fuentes de aptitudes centrales que permitan a la organización aplicar esfuerzos en la consecución de nuevas ventajas competitivas.

• Realizar una revisión y actualización de los procesos de la organización que permita aumentar el nivel de eficiencia de los servicios y una satisfacción plena a los clientes.

• Identificación y documentación de nuevos procedimientos que permitan realizar controles efectivos a las operaciones de la empresa.

• Identificar nuevas oportunidades de mejora en las áreas de trabajo que permitan elevar la eficiencia total de la empresa  en relación a sus costos.

• Evaluación de las matrices principales en los que permita medir la efectividad y estado real de los procesos.

        CONCLUSIONES

• Los procesos de mejoramiento de toda la organización, deben seguir una metodología clara que muestre una secuencia lógica para lograr abarcar los aspectos importantes en búsqueda de cumplimiento de sus metas.

• El punto de partida del mejoramiento, está enfocado en el análisis de la situación externa e interna de la organización, con el fin de determinar qué factores incluyen en su desempeño, y cuales pueden  conformar un puente para el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible.

• Describir el proceso general de la organización y el de las partes que la conforman con el objetivo de conocer su funcionamiento, y determinar los procedimientos que se desarrollan en cada una de ellas.

• La identificación de los problemas más representativos de cada punto crítico y el hallazgo de las causas que lo generan, permiten plantear propuestas de mejora eficaces que en verdad busquen la disminución o eliminación de las ineficiencias.

• La totalidad de propuestas de mejoramiento, están enfocadas hacia la eliminación o disminución de las actividades que no agregan valor, el aumento de la calidad del servicio al cliente y la obtención de información precisa del resultado de las tareas con el objetivo de tomar las decisiones más acertadas.

• Continuar con la labor iniciada en este proyecto, es de suma importancia para encaminarse hacia el mejoramiento continuo, que le permite a la organización anticiparse o adaptarse a la constante evolución del entorno.

• A través de este proyecto se logra comprender que el camino de mejoramiento en una organización es largo, difícil y necesita del esfuerzo de todo el personal que hace parte de ella, pero solo así, se logra el éxito deseado.

BIBLIOGRAFIA

• BTCC. ¿Quiénes somos?, Menú principal, nuestro club. Lugar de publicación: Página oficial Bogotá tenis club campestre. Extraído de: http://www.btcc.com.co/ 

• MATRIZ FODA. Estrategias, importancia FODA. Lugar de publicación: Pagina matriz DOFA. Extraído de: http://www.matrizfoda.com/ 

• HITT, Michael, et al. Administración estratégica “conceptos, competitividad y globalización”. México internacional  Thompson editores. P 54-78

• Harrigton, H james. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Santafé de Bogotá.1993. McGraw-Hill. P 67-86

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