Procesos de negocio: intenta encontrar una definición

Procesos de negocio: intenta encontrar una definición

Resumen

Las definiciones de proceso de negocio que se dan en gran parte de la literatura sobre Gestión de Procesos de Negocio son limitadas en profundidad y sus modelos relacionados de procesos de negocio están en consecuencia restringidos. Después de dar una breve historia del progreso de las técnicas de modelado de procesos de negocios desde los sistemas de producción hasta el entorno de la oficina, este artículo propone que la mayoría de las definiciones se basan en exploraciones de un proceso tipo metáfora de la máquina. Si bien estas técnicas suelen ser ricas y esclarecedoras, se sugiere que son demasiado limitadas para expresar la verdadera naturaleza de los procesos comerciales que deben desarrollarse y adaptarse al desafiante entorno actual.

1. Introducción

En el siglo XXI se nos hace creer que la característica más valiosa de una organización es su capacidad para adaptarse al entorno dinámico en el que opera. Gran parte de la literatura producida por la comunidad de gestión y reingeniería de procesos de negocios (BPM / R) sugiere que la implementación de estructuras orientadas a procesos ayudará a las organizaciones a ser más receptivas a un entorno cada vez más cambiante. Por lo tanto, es esencial que quienes utilizan estas técnicas comprendan adecuadamente la naturaleza de los procesos comerciales. Este artículo sugiere que no sólo hay pocos intentos de definir el proceso de manera adecuada, sino que esas definiciones y los modelos correspondientes más ampliamente utilizados se limitan a un punto de vista mecanicista del proceso. Después de discutir brevemente las de fi niciones y modelos de procesos de negocios, el artículo propondrá por qué estos modelos son inadecuados y dónde se debe enfocar la investigación para mejorar las técnicas de BPM.

Las definiciones de proceso suelen ser breves y concisas. El libro Business Processes [17] de Ould todavía no había intentado definir el término "proceso empresarial" al final del primer capítulo, sino que en su lugar enumera algunas características clave; contiene una actividad con un propósito, se lleva a cabo en colaboración por un grupo, a menudo cruza las fronteras funcionales, invariablemente es impulsada por agentes o clientes externos. El resto de su libro amplía estas características. Jacobson [12], por otro lado, describe rápidamente un proceso empresarial como; 'El conjunto de actividades internas realizadas para servir a un cliente', Bider [3] sugiere que la comunidad de BPR siente que no hay un gran misterio sobre lo que es un proceso - siguen la definición más general de procesos de negocios propuesta por Hammer y Champy [11 ] que un proceso es un 'Conjunto de actividades parcialmente ordenadas destinadas a alcanzar una meta'.

Entonces, si un proceso de negocios se define tan fácilmente que se puede describir en una oración simple y la mayoría de las empresas entienden qué es un proceso de negocios, ¿por qué necesitamos tantas formas diferentes de ilustrarlos y modelarlos? ¿Por qué el cambio hacia BPR / M de los 90? Jacobson, aunque admitir que los procesos no son nada nuevo para las empresas, explica la confusión que los rodea por su naturaleza invisible, que ni se nombran ni se describen.

2. Definiciones y visiones de procesos

2.1. Una breve historia

Las comunidades comenzaron cuando los individuos se especializaron para comerciar o vender sus habilidades y productos a cambio de otros productos o divisas. La industrialización llevó la especialización un paso más allá, con maquinaria que automatizaba aquellas actividades especializadas que estaban bien definidas y eran repetitivas. A medida que evolucionaba el mundo empresarial, ya no era adecuado que las empresas simplemente ofrecieran sus productos a la venta, para seguir siendo viables tenían que mantener su ventaja competitiva.

• en los años 60, la industria se concentró en cómo producir más (cantidad)
• en los años 70 cómo producirlo más barato (costo)
• en los años 80 cómo producirlo mejor (calidad)
• en los años 90 cómo producirlo más rápido (plazo de entrega)
• en el siglo XXI cómo ofrecer más (servicio) [19]

Excepto por el último turno con su énfasis en el servicio, la cronología anterior trata sobre mejoras en aspectos de producción. Desde el comienzo de la revolución industrial, la responsabilidad había sido automatizar y mejorar la eficiencia y los costos de producción. Las de fi niciones citadas anteriormente que describen a grandes rasgos los procesos de negocio en la línea de "Una secuencia de actividades que transforman entradas en salidas" y sus modelos correspondientes tienen sus rutas en las técnicas científicas de gestión de principios del siglo XX. Un proceso de producción fue visto como una progresión lineal que toma la materia prima y la transforma en un producto terminado. Se estudiaron, desglosaron, estandarizaron las actividades y las actividades propicias a la automatización se trasladaron a la producción de maquinaria. Actividades demasiado complicadas o variables quedaron en manos de los operadores humanos. Las características de los procesos estudiados y las descripciones propuestas son, sin embargo, más indicativas de procesos de producción que una descripción genérica de un proceso empresarial. Esto no quiere decir que no tengan valor y su visión "limitada" de un proceso es un área sustancial de investigación en sí misma. Estas técnicas se han utilizado en muchos campos, desde el estudio del trabajo y la gestión de operaciones, el control de procesos, el modelado empresarial y la ingeniería de sistemas, por nombrar sólo algunos, y son fundamentales para la reingeniería de procesos empresariales (BPR) y la gestión de procesos empresariales (BPM). El advenimiento de la automatización en la oficina significó que el foco de atención en la búsqueda de la eficiencia y la reducción de costos debía abarcar no solo el piso de la tienda sino también la oficina con los mismos principios aplicados al trabajo de la oficina.

2.2. Cambiar el énfasis a los entornos de oficina

El principio que separa el proceso de oficina del proceso de producción se basa a menudo en la hipótesis de que el flujo de trabajo de producción se analiza tradicionalmente prestando atención a las actividades que se realizan, mientras que los sistemas de oficina se basan más en objetivos y la gente hace todo lo necesario para alcanzar un objetivo. La Coalición de Gestión del Flujo de Trabajo [20] propuso clasificar los procesos como actividades de proceso manual y actividades de proceso de flujo de trabajo. El trabajo de Gulla y Lindland [10] distingue entre procesos de producción y procesos de coordinación, con enfoques tradicionales de modelado, insumo-proceso-producto, adecuados para modelar la cadena de procesos de producción, pero carecen de conceptos para modelar actividades de coordinación que involucran actores, intercambio de información. y estructuras de coordinación. Ellis y Wainer [7], Bussler y Jablonski [4], Yu y Mylopoulos [21] han sugerido que el análisis de actividades no es apropiado para modelar los flujos de trabajo de la oficina o la toma de decisiones de gestión. Yu [21] separa los procesos de oficina de los procesos ejecutados por máquinas; los últimos son simplemente una progresión de tareas, mientras que los flujos de trabajo de la oficina se refieren a actores de los sistemas sociales que colaboran para lograr una meta. Joosten [13] extiende esto para el flujo de trabajo a 'un sistema cuyos elementos son actividades, relacionados entre sí por una relación desencadenante y desencadenado por eventos externos, que representa un proceso de negocio que comienza con un compromiso y termina con la terminación de ese compromiso' .

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