Propuesta Al Caso Chinito Veloz

Servicio a Domicilio

El Chinito Veloz

• Introducción:

El caso describe la situación del Sr. Pablo Mena, jefe de la familia y gerente General de una cadena de restaurantes de comida China rápida. En diciembre de 1999, tenía que decidir si cerrar o no tres de las nueve tiendas de la empresa, las cuales presentaban problemas financieros. Dichas tiendas obtenían el mayor porcentaje de sus ingresos por el servicio a domicilio

Ochos años atrás Pablo Mena su esposa e hijos habían iniciado operaciones con un pequeño restaurante de comida rápida a domicilio, luego de que les llamo la atención, en un viaje a Estados Unidos la forma de servir comida china en pequeñas cajas de cartón.

El Sr Mena Ingeniero Industrial, había trabajado como Gerente General en varias empresas, y desde 1992 dirigía el Chinito Veloz, su esposa estaba a cargo de la administración y su hija Cindy, desde 1999 y recién graduada de una maestría en Ingeniería Industrial trabajaba a tiempo completo en el área de producción y mercadeo.

Desarrollo

Problema:

En concreto la problemática se desata en 1999 cuando el Sr Pablo Mena, Gerente General, presenta los estados financieros de la cadena de comida rápida que poseía en Guatemala, en ellos se reflejaba luego de haber aumentado sus utilidades en forma progresiva en los últimos siete años, durante 1999

Tres de las nueve tiendas, caracterizadas por generar una parte importante de los ingresos en mayor porcentaje por su servicio a domicilio mostraban perdidas en sus estados financieros Adicionalmente reportaban quejas de los clientes con respecto a los tiempos de entrega

El chinito Veloz es una empresa familiar cuya decisiones principales se han centralizado por 6 años en el Sr Pablo Mena principal accionista, no obstante que el crecimiento de la empresa ha sido exitoso, hoy en día presenta problemas y deficiencias en su administración derivo de la falta de una estructura profesional.

Chinito Veloz había sido pionera en su campo, abarcando un 7% del mercado de comida rápida en la ciudad de Guatemala en los primeros cinco años y consolidándose como una de las cadenas líderes de su ramo,

El Sr Mena Ingeniero Industrial, había trabajado como Gerente General en varias empresas, y desde 1992 dirigía el Chinito Veloz

El Chinito Veloz es el típico caso de empresa familiar que inician actividades o abordan el mercado con lo que creen que necesitan y no con lo que requieren en realidad, Ignoran oportunidades que pueden aprovechar, pasa por alto aspectos que pueden acabar con ellos como, mayor competencia, rapidez en el servicio de entrega, productos innovadores, escasez de mano de obra calificada o dificultades para hacerse de materias primas.

En la mayoría de las empresas familiares existe mala administración del negocio es una de las causas principales de su fracaso, muchas empresas surgen de una corazonada más que de un conocimiento significativo del negocio y sus características.

Además, también es común que los propietarios se sientan con los conocimientos

suficientes en todas las áreas del negocio, y eviten cualquier insinuación de asesoría o apoyo, El Chinito Veloz no tiene gente especializada, ni tampoco cuenta con una estructura formal, la cual requiere hoy en día, derivado de su explosivo crecimiento. El Sr Pablo Mena dueño y principal accionista solo ha tenido la asesoría de un consultor con lo cual considero que sus problemas en la empresa estaban resueltos, Situación que repercute hoy en día cuando se presenta perdidas en sus estados financieros así como quejas de sus clientes con respecto al tiempo de entrega.

Actores:

Pablo Mena:

El Sr Mena Ingeniero Industrial, había trabajado como Gerente General en varias empresas, y desde 1992 dirigía el Chinito Veloz principal accionista y fundador del Chinito Veloz, padre y Gerente General

Presento los estados financieros de la cadena de comida rápida que poseía en Guatemala

En ellos se reflejaba luego de haber aumentado sus utilidades en forma progresiva en los últimos siete años, durante 1999

El Sr mena tenía una preocupación constante por su negocio, en su opinión tenía una posición reconocida en el mercado continuara disminuyendo sus ventas y perdiera clientes, por lo que era necesario decidir el camino a seguir durante el siguiente año

El Sr Pablo Mena se preguntaba, como podía analizar el servicio a domicilio, Que debería hacer, quitar o no el servicio a domicilio en las sucursales con problemas

El Señor Mena comentaba sobre su empresa que como toda empresa familiar el inicio de operaciones había sido muy duro, sin embargo desde hace dos años se había realizado un proceso de reingeniería guiados por un consultor (por lo que ya no tenemos problemas debido a las relaciones laborales y familiares, estas están ahora bien definidas

Lorena Mena (esposa)

Esposa del Sr, Mena se encontraba a cargo de la administración

Referente a la problemática La señorea Lorena de mena opinaba que era necesario cerrar las tiendas con problemas de disminución de utilidades

La Sra Lorena de Mena comentaba que como toda empresa familiar el inicio de operaciones fue muy duro sin embargo hace dos años se realizó un proceso de reingeniería guiados por un consultor (por lo que ya no tenemos problemas debido a las relaciones laborales y familiares, estas están ahora bien definidas

Cindy Mena (Hija)

Cindy, Trabajaba desde 1999 y era recién graduada de una maestría en Ingeniería Industrial trabajaba a tiempo completo en el área de producción y mercadeo.

Cindy la hija quien acababa de regresar del extranjero de estudiar una maestría en ingeniería industrial indico que no estaba de acuerdo con la decisión de la Sra. Lorena (su mama), comentaba que debería analizar:

Si el problema realmente estaba en el servicio a domicilio

Y además deberían generar alternativas de mejora considerando que dichas tiendas reportaban ingresos significativos

La decisión debía tomarla a más tardar la siguiente semana pues afectaría sus proyecciones financieras del año

Hechos contundentes:

La cadena de haber aumentado sus utilidades en forma progresiva en los últimos siete años, durante 1999, tres de las nueve tiendas, caracterizadas por generar una parte importante de los ingresos en mayor porcentaje por su servicio a domicilio mostraban perdidas

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