Purity Steel Corporation

1. Contextualización Putiry Steel Corporation

La Purity Steel Coporation es una productora de acero con una ventas anuales de 4.500

millones de dólares en 1995. La división de ventas de almacén es una unidad autónoma que

opera con 21 almacenes distribuidos por los Estados Unidos. Las ventas totales de la división

alcanzaron los 225 millones en 1995. La mitad de los productos vendidos fueron productos de

acero comprados a la división de productos de fábrica de la Purity, el resto lo constituían

productos de cobre, latón y aluminio comprados a grandes productores de estos metales. La

división de ventas de almacén compite con otros afiliados a productores y compañías

independientes.

En 1994 Harold Higgins fue nombrado director general de la división de ventas de almacén.

Higgins disponía del control total de las operaciones de la división con la responsabilidad de

hacerla crecer en términos de volumen de ventas y rentabilidad sobre la inversión (ROI). Con

su llegada, se implementó una política descentralizadora en la que cada director de sucursal

era responsable de las actividades de la división en su área geográfica. Higgins vinculó la

política descentralizada a un plan de incentivos para conseguir competitividad en cada una de

las sucursales. Ahora bien, ¿cómo estaba definido ese nuevo plan de incentivos? ¿cuáles eran

las ventajas e inconvenientes del ROI como medida de desempeño en el sistema? ¿qué debía

hacer un director de sucursal para ser un buen gerente en Purity Steel?

2. Análisis situacional

Los principales objetivos de la división de ventas de almacén eran:

− Operar la división y sus sucursales con beneficios

− Utilizar eficientemente el activo de la división

− Crecer

El objetivo del plan de incentivos era conseguir un medio justo para compensar a aquellos

directores de sucursal que consiguieran logros elevados en la mejora de las actividades de sus

áreas respectivas. De este modo, el plan era una combinación de sueldo fijo más incentivos

respeto a variables de crecimiento y rendimiento sobre la inversión:

1) Sueldo fijo del director: directamente asociado al volumen de ventas de la sucursal

obtenido en el año anterior. A mayor incremento o beneficio por ventas en dólares,

mayor era el rango al que el directivo podía optar.

2) Incentivo para el crecimiento: cantidades proporcionales por un mayor o menor

crecimiento. Por ejemplo, por cada 500.000 dólares de aumento de ventas respeto al

año anterior, el director ganará 1.750 dólares.

3) Incentivo para el beneficio sobre la inversión (ROI): vinculado al volumen de la

inversión y al beneficio sobre la inversión. Énfasis en aumentar el beneficio sobre la

inversión, aunque con ciertas limitaciones, incentivos escalonados para 5% ≤ ROI ≤

20% y pago máximo de 50.000 dólares.

Para continuar con el análisis, es preciso recordar la fórmula utilizada para el cálculo del ROI:

ROI = Beneficio neto / Inversión en Activos Operativos = (Beneficio neto / Ventas) x (Ventas /

Inversión en Activos Operativos) = Margen x Rotación de Activo

Los dos primeros componentes del plan de incentivos definido por Higgins están relacionados

con el crecimiento, es decir, a más ventas en dólares de la sucursal, mayor sueldo e incentivo

para el director. De esta forma, el director podía mejorar su sueldo incrementando las ventas

en términos de volumen o en términos de margen (Beneficio neto / Ventas).

El tercer componente del plan tiene relación con la rotación de activo, pero entra en juego un

factor determinante como es el volumen de inversión. Para el caso, se consideran activos

operacionales atribuidos a cada sucursal (almacén): stocks e inmovilizado material (edificios y

equipo). En el mejor de los casos, para un mismo ROI, con mayor inversión se obtiene mayor

beneficio, y en consecuencia, superiores incentivos para el director. Pero, existe el factor

riesgo, por ello, era importante para el director lograr rentabilizar sus inversiones y asegurar la

proporcionalidad con el retorno para conseguir igual o mayores porcentajes de ROI,

especialmente en grandes inversiones como podía ser la compra de un almacén.

Con el plan de incentivos Higgins conseguía que los directivos de sucursal estuvieran

motivados para incrementar las ventas (mayor rotación de activo) o los márgenes, y además,

lograran rentabilizar todas las inversiones, generando una gran competitividad en cada

sucursal.

3. Toma de decisiones

En el análisis situacional se ha reflejado como el plan de incentivos esta definido en función del

ROI. La principal ventaja para Purity Steel de utilizar el ROI como medida de desempeño es

que de este modo garantiza que, con una política descentralizada,

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