¿Que Es Estrategia?

Michael E. Porter

¿Qué es la estrategia?∗

LA ESTRATEGIA NO ES EFICACIA OPERATIVA

Los directivos llevan casi dos décadas aprendiendo a jugar con las nuevas reglas. Las empresas deben ser flexibles para responder rápidamente a los cambios de la competencia y del mercado. Deben compararse continuamente con las mejores para optimizar sus prácticas. Deben subcontratar decididamente para conseguir eficiencia. Además, deben cultivar unas cuantas competencias esenciales en la carrera por aventajar a sus rivales. El posicionamiento, es demasiado estático para los dinámicos mercados y las cambiantes tecnologías actuales. Según la nueva doctrina, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier nueva posición de mercado, y la ventaja competitiva es, en el mejor de los casos, temporal.

La raíz del problema se encuentra en la confusión entre eficacia operativa y estrategia. La búsqueda de productividad, calidad y rapidez ha engendrado un número notable de herramientas de gestión: la calidad total, la evaluación comparativa, y la competencia en tiempo, la subcontratación, la creación de asociaciones, la reingeniería, la gestión del cambio. Los directivos se esfuerzan para mejorar en todos los frentes, pero se alejan más y más de posiciones competitivas viables.

LA EFICACIA OPERATIVA: NECESARIA, PERO NO SUFICIENTE

Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para conseguir grandes resultados, lo que, en última instancia, es el objetivo prioritario de cualquier empresa. En cualquier caso, funcionan de manera muy diferente.

Una empresa sólo puede obtener mejores resultados que sus rivales si consigue establecer una diferencia que pueda mantener. Debe ofrecer un valor mayor a sus clientes, o un valor igual a un coste inferior, o ambas cosas. A partir de ese punto, entra en funcionamiento la aritmética de la mayor rentabilidad: ofrecer un valor mayor permite a la empresa cobrar precios unitarios medios superiores; una eficacia mayor da como resultados menores costes unitarios medios.

En última instancia, todas las diferencias de precio o coste entre empresas tienen su origen en los cientos de actividades necesarias para crear, producir, vender y prestar o entregar sus productos o servicios, actividades como las visitas a los clientes, el montaje de los productos acabados o la formación de los trabajadores. Los costes nacen con la realización de esas actividades, y las ventajas de costes se obtienen realizando determinadas actividades con más eficacia que los competidores. De la misma manera, la diferenciación surge tanto de la elección de actividades como de la forma de realizarlas. Las actividades, por lo tanto, son la unidad básica de ventaja competitiva. En general las ventajas y las desventajas surgen del conjunto de actividades de la empresa, no sólo de algunas de ellas.1

La eficacia operativa consiste en realizar actividades similares mejor que los rivales. En contraste, el posicionamiento estratégico entraña la realización de actividades diferentes de las de los rivales, o la realización de actividades similares de forma diferente (véase la figura 2.1).

La frontera de la productividad se desplaza constantemente hacia el exterior con la aparición de nuevas tecnologías, nuevos sistemas de gestión y nuevos medios. Al avanzar hacia la frontera, es frecuente que las empresas mejoren simultáneamente en diferentes dimensiones. La mejora constante en la eficacia operativa es necesaria para conseguir una mayor rentabilidad. Pero, por lo general, no es suficiente. Son pocas las empresas que han conseguido competir con éxito basándose en la eficacia operativa durante un período extenso; además, cada vez resulta más difícil mantener 'la ventaja sobre los rivales con ese método. La competencia por mejorar la eficacia hace que la frontera de la productividad se desplace hacia el exterior y que se eleve el listón para todos.

El segundo motivo de que la mejora de la eficacia operativa sea insuficiente -la convergencia de los competidores- actúa de una forma más sutil e insidiosa. Cuanto más recurren las empresas a la evaluación comparativa, más parecidas acaban siendo.

LA ESTRATEGIA SE BASA EN UNAS ACTIVIDADES SINGULARES

La competencia estratégica podría decirse que el proceso de descubrimiento de nuevas posiciones que atraen a clientes de empresas establecidas o que captan para el mercado a clientes nuevos. Por ejemplo, los almacenes que ofrecen gran variedad dentro de una única clase de productos les quitan cuota de mercado a los grandes almacenes de línea amplia que ofrece una selección más limitada de muchas clases de productos.

LOS ORíGENES DE LAS POSICIONES ESTRATÉGICAS

Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes diferentes, que no son mutuamente excluyentes y que frecuentemente se solapan. En primer lugar, el posicionamiento se puede basar en la producción de un subconjunto de los servicios o productos del sector. Esto es lo que yo denomino posicionamiento basado en la variedad

Una segunda base para el posicionamiento consiste en atender la mayoría o todas las necesidades de un grupo determinado de clientes. Es lo que yo denomino posicionamiento basado en las necesidades, que se acerca más a la forma de pensar tradicional que consiste en dirigirse a un conjunto de clientes

La tercera base de apoyo del

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