Rayleight & rosse

Linda Watkins: directora ejecutiva de raleight & rosse Raleight & rosse esta siendo demandada por sus asociados de ventas en una demanda colectiva. El año pasado ya habían lidiado con lo mismo: cargos de horas extra no remuneradas. A pesar de que el consejero jurídico no estaba preocupado por el sustento, a Brian Rosse le preocupaba la publicidad negativa y el daño a la marca y a la imagen. Las ventas están flojas y la mayoría de tiendas tiene problemas. Menos del 60% de los asociados alcanzaron sus metas de ventas por hora esa semana.

Antecedentes de la industria

La industria de artículos de lujo tiene sus raises en Europa, donde artesanos tenían pequeños talleres para atender a la realeza y sus habilidades se pasaban de generación en generación. En estados unidos la distribución de artículos de lujo era limitada, empezó a cambiar después de la segunda guerra mundial.

Antecedentes de la empresa

Raleight & Rosse era una empresa privada especializada en venta de artículos de lujo: ropa, bolsas de mano, accesorios, zapatos, joyería, fragancias y relojes para hombres y mujeres. Fundada por Michael Raleight y Conor Rosse, dos irlandeses que migraron a estados unidos en 1891. Abrieron su primera talabartería doce años después y su tienda fue ganando reputación por su buen servicio. En la década de 1920 empezaron a importar artículos de piel como zapatos y equipajes y bolsas de mano. En las décadas de 1950 y 1960 ampliaran su oferta incluyendo relojes de lujo y ropa de diseñador. Kevin, el hijo de Michael Raleigh continuo con la labor y en la década de 1970 ya tenia una red de 17 tiendas en estados unidos. Sus competidores en ese momento eran nordstrom, saks fifith avniue, y neiman marcus.

Para el 2007, R&R tenia 38 tiendas con un ingreso promedio de $1200 por pie cuadrado. Fuera de estados unidos, Asia mostraba un crecimiento en el mercado de lujo y R&R no era parte. En 2007, linda watkins ocupa el puesto de brain rosse como directora ejecutiva.

Importante: en el 2002 fue reconocida como uno de los 100 mejores empleadores por a la revista fortune. En 2004 una ex asociada de ventas demanda exitosamente a R&R por despido injustificado. En 2005 fortune publica un articulo criticando las practicas de R&r por lo que el departamento de trabajo del estado de nueva york inicia una investigación y un acuerdo.

El enforque de R&R en el servicio al cliente

Uno de los principales valores de r&r era el extraordinario servicio que promovía la lealtad de los clientes. Cada tienda tenia un gerente y obtener evaluaciones positivas de servicio al cliente tenia el mismo peso en la evaluación de desempeño de cada gerente que la generación de ingresos y ganancias. Gerente tenia que contratar, entrenar y motivar continuamente a los asociados de ventas que estaban a su cargo. Para los asociados de ventas, la gratitud y lealtad de los clientes significaba un mayor potencial de ganancias. Un asociado de ventas ganaba 63000 dólares, mientras que el promedio de la industria era $50000, y los mejores asociados podían ganar hasta el doble.

R&r dependía de los miembros de la familia raleight y rosse para administrar las tiendas y asegurarse que el personal cumpliera las expectativas de servicio al cliente. En la década de 1990 reconocieron la necesidad de contar con políticas y practicas de recursos humanos a escala mas establecidas. Desarrollaron e indujeron la: “cultura de propiedad r&r”

La cultura de propiedad R&R

Brian rosse estaba preocupado que sus asociados se volvieran conformistas o que no cumpliera con el compromiso de servir a los clientes. Que las personas no vivan la real experiencia R&R. tenían que asegurarse que los nuevos miembros de su equipo compartan sus valores.

El programa cultura de propiedad de la empresa era una serie de iniciativas y políticas para crear un ambiente con un espíritu más emprendedor y con más rendición de cuentas.

• Cambio el perfil de contratación, en vez de ejecutivos de ventas experimentados, contratarían a recién graduados de la universidad, personas con ambición y fuerte ética laboral que buscaran una carrera en el área de ventas. Invirtieron mucho en la universidad R&R para entrenar a los asociados de ventas y enseñarles mejores prácticas e inculcarles la cultura en favor del cliente.
• Mantuvo su política de promociones internas lo que incremento el grado de experiencia de su equipo intermedio de administración y motivo a sus asociados ofreciéndoles oportunidades de crecimiento profesional.
• Rediseño el esquema de comisiones, con ganancias potenciales sin precedentes de $100,000 o más.
• Invirtió en tecnología que proporción información a los gerentes, análisis extensos de las operaciones de sus tiendas
• Otorgo a los gerentes de tiendas autonomía en definición de personal, horarios y otros aspectos.

Rosse esperaba que los gerentes de tiendas fueran dueños de sus negocios y los asociados fueran dueños de sus relaciones.

SPH: el programa de ventas por hora

Antes de SPH, los asociados eran evaluados con base en sus ventas semanales y los gerentes en base a sus 11 medidas, entre las cuales estaban las ganancias semanales por tienda y margen bruto por pie cuadrado, ganancias por productos específicos, y medida de satisfacción basada en quejas y felicitaciones escritas de los clientes.

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