Resumen Capitulo 3 Kotler

Capitulo N°3

Como ganar mercados mediante planeación, estrategia, implementación y control

Planeación Corporativa y Divisional

El papel del marketing es fundamental en la estrategia corporativa. La planeación estratégica orientada al mercado logra una congruencia entre los objetivos, habilidades y recursos de la organización con sus opciones de mercado. La planeación estratégica busca productos rentables que entreguen tasas de crecimiento pese a las amenazas que se pueden presentar. La planeación estratégica exige:

• Administrar los negocios como una cartera de inversiones.

• Evaluar la fuerza de cada negocio.

• Desarrollar una estrategia para los objetivos de largo plazo.

Definición de la misión corporativa

La misión corporativa indica lo que se desea lograr, toda organización existe para lograr alguna cosa. La misión cambia a medida que pasa el tiempo, es decir, las empresas en determinado momento se alejan de sus objetivos. La misión le proporciona cierto grado de unidad a la organización. Las buenas declaraciones son limitadas en metas y se definen en ámbitos competitivos:

- Ámbito industrial = Industria donde opera

- Ámbito de productos y aplicaciones = Productos y aplicaciones que se entregan.

- Ámbito de competencias = Competencias dominadas

- Ámbito de segmento de mercado = Tipo de mercado y clientes.

- Ámbito vertical = N° de niveles de canal de distribución.

- Ámbito geográfico = Regiones de operación.

“La misión corporativa proporciona una orientación para las distintas unidades de negocio”

Establecimiento de Unidades Estratégicas de Negocios

Dimensiones de negocio:

- Grupo de clientes.

- Necesidades.

- Tecnología.

Levitt establece que las definiciones de mercado son más importantes que las definiciones de producto. Un negocio es un proceso donde se satisface un cliente. Una UEN posee las siguientes características:

- Opera varios negocios afines independiente de la actividad de la empresa.

- Tiene sus propios competidores.

- Existe un gerente responsable de la estrategia y utilidades.

Asignación de recursos a cada UEN

El propósito de identificar UEN es crear estrategias individuales y asignar el financiamiento adecuado a toda la cartera.

Enfoque del Boston Consulting Group (BCG)

El BCG desarrollo la matriz de Crecimiento/Participación.

• Círculos: Tamaños y posiciones, el tamaño es proporcional al volumen de ventas.

• Tasa de mercado: (Eje vertical) Crecimiento anual del negocio que opera.

• Participación relativa del mercado: (eje horizontal) participación relativa a la de su competidor mas grande en el segmento.

La matriz se divide en 4 celdas:

1) Interrogaciones: Negocios en mercados de alto crecimiento, participación baja. Todos los negocios comienzan como una interrogación, se realiza mucho gasto de efectivo.

2) Estrellas: Lideres en mercados de alto crecimiento. No necesariamente flujo de efectivo positivo. Debe protegerse la posición en el mercado.

3) Vacas de dinero: Antiguas estrellas, poseen una alta participación de mercados de lento crecimiento, generan mucho efectivo.

4) Perros: Baja participación en mercados de bajo crecimiento.

Un ejemplo de una cartera desequilibrada tiene demasiados perros o interrogaciones.

Las 4 estrategias de presupuesto para las UEN

1) Construir: aplicado a las interrogaciones, es utilizado para aumentar la participación de mercado.

2) Aguantar: aplicado a las vacas, necesaria preservar la participación de mercado.

3) Cosechar: aplicado a vacas débiles, interrogaciones y perros. Corresponde al retiro de un negocio implementando la racionalización de costos.

4) Desinvertir: Perro e interrogaciones. Consiste en vender o liquidar un negocio.

Modelo General Electric

Se agregan otro factores a la matriz de crecimiento/participación puede verse como un caso especial de la matriz de cartera de múltiples factores de la General electric. Cada negocio se clasifica según 2 factores, los cuales son el atractivo del mercado y la fuerza del negocio. La matriz se divide en nueve celdas, donde las celdas de la esquina superior izquierda representan a las UEN fuertes apropiadas para la inversión. Desde la esquina inferior izquierda a la superior derecha, se representan las UEN con atractivo mediano. Las celdas de la esquina inferior derecha son de poco atractivo.

Los modelos de cartera se deben utilizar con precaución pues pueden inducir a la empresa a cuidar demasiado el crecimiento de la participación de mercados y al ingreso a negocios de alto crecimiento lo que lleva a descuidar los negocios actuales.

Planeación de negocios nuevos y reducción de tamaño de negocios viejos

La gerencia desea ventas y utilidades más altas que las proyecciones. Para esto existen 3 opciones:

- Fomentar negocios actuales (Crecimiento intensivo): Para esto utiliza una estrategia de penetración de mercados.

- Crear o adquirir negocios relacionados con el actual (crecimiento integrativo): La empresa realiza la adquisición de un proveedor (Integración hacia atrás), distribuidor (hacia adelante), competidor (horizontal).

- Añadir negocios atractivos no relacionados (Crecimiento por diversificación): La empresa puede desarrollar nuevos productos para nuevos clientes (diversificación concéntrica), nuevos productos para actuales clientes (Diversificación horizontal), y finalmente nuevos negocios sin relación con la tecnología existente (Conglomerado).

Planeación estratégica de negocios

Se encuentra bajo el nivel corporativo, y se divide en 8 pasos

1) Misión: Es necesario definir una misión para el negocio.

2) Análisis (FORD): análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y riesgos. Se aplica a nivel interno y externo.

- Análisis externo: La UEN debe monitorear dos claves importantes, las cuales son el macro entorno (demografía, situación geográfica, economía) y los actores del micro entorno (proveedores, clientes y competidores). Una oportunidad en marketing es una necesidad de los consumidores que al satisfacerla

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