Resumen Modelos Mentales

Capítulo 10 Modelos Mentales

¿ Por qué fracasan las mejores ideas ?

Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teorías que abrazan, siempre se comportan en congruencia con sus teorías en uso. Los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de las organizaciones; pero también pueden acelerar el mismo. Tal fue el caso de Royal Dutch Shell, que rompiendo con los modelos mentales tradicionales y anticipándose a la crisis del petróleo de la OPEC de 1973, cambió la política tradicional y apuntó a la mayor independencia de sus filiales, redujo la inversión en refinerías y diseño refinerías adaptables al tipo de crudo que se pudiera obtener. Este cambio hizo que Shell se posicionara como líder en el mercado petrolero.

Las “enfermedades básicas de la jerarquía”

En la organización tradicional el dogma era “administrar, organizar y controlar”. En la organización inteligente, el nuevo dogma es “visión, valores y modelos mentales”. La “apertura” y el “mérito” son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. La apertura es el antídoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. Nadie describe un problema en una reunión a las 10 de la mañana como lo hace a la noche en una reunión de amigos en su casa. El mérito es un antídoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinión favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar. En un taller de trabajo dirigido por Chris Argyris se manifiestan estos conceptos. Se pidió al grupo que narrara un conflicto con un cliente, colega o pariente. Pero no solo había que recordar lo que decíamos, sino lo que pensábamos y callábamos. Así surge que contribuimos al conflicto con nuestros propios pensamientos y nos comunicábamos con generalizaciones simplistas. Es necesario romper con lo que significa apertura, mérito y descentralización en las organizaciones tradicionales. En estas, apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír, mérito significa hacer lo que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer. Como producto de este trabajo Hanover desarrolla una suerte de cursos, boletines y práctica continua donde se tocan aspectos tales como: el reconocimiento de los “brincos de abstracción”. (reparar en nuestros saltos de la observación a la generalización), exponer la “columna izquierda” (manifestar lo que normalmente callamos), equilibrar la indagación con la persuasión. (aptitudes para una investigación honesta), enfrentar los distingos entre las teorías expuestas (lo que decimos) y las teorías en uso. (lo que hacemos),

Credo de Hanover sobre Modelos Mentales

1. La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus modelos mentales.

2. No impongas a los demás un modelo mental predilecto. Los modelos mentales deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor.

3. Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva.

4. Los mejores modelos mentales capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes.

5. Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del manager general.

6. Los modelos mentales múltiples introducen perspectivas múltiples.

7. Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.

8. El objetivo no es la congruencia dentro del grupo.

9. Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia.

10. La valía de los líderes se mide por su aportación a los modelos mentales de otros

Brincos de abstracción.- Según Chris Argyris las aptitudes de aprendizaje se dividen en 2 clases: aptitudes para la reflexión y aptitudes para indagación. Las aptitudes para la reflexión comienzan al reconocer los brincos de abstracción. Nuestra mente se mueve a la velocidad de un rayo, lo cual hace más lento nuestro aprendizaje porque brincamos tan deprisa a las generalizaciones que no pensamos en verificarlas. Nuestra mente racional tiene gran facilidad para “abstraer” a partir de detalles concretos, sustituyendo muchos detalles por conceptos simples y luego razonando según estos conceptos. Los brincos de abstracción ocurren cuando pasamos de las observaciones directas (datos concretos) a generalizaciones no verificadas. La mera suposición se transforma en un hecho. Laura es un superior con ciertos hábitos en los que el resto ha reparado: no ofrece elogios, no asiste a las fiestas, es muy escueta; entonces se cree que a Laura no le interesa la gente, pero no lo preguntamos. Al no distinguir entre la observación directa y las generalizaciones inferidas de la observación, no verificamos las generalizaciones. Nadie le pregunta a Laura si le interesa la gente o no, si le preguntáramos descubriríamos que si le interesa, y que por un problema de sordera que no ha mencionado resulta ser tímida en sus conversaciones). Los brincos de abstracción también son comunes en los temas de negocios: “los clientes compran productos basándose en el precio, la calidad del servicio no es un factor”. Los brincos de abstracción empiezan a localizarse cuando estoy dispuesto a considerar que una generalización puede ser exacta o inexacta.

Columna izquierda.- Es una técnica que sirve para ver como nuestros modelos mentales manipulan situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos o pensamientos. Este ejercicio se basa en la selección de una situación donde estoy interactuando con otras personas y no estoy obteniendo resultados concretos (estoy empantanado) Reproduzco la conversación por escrito, con forma de guión. Escribo el guión en el lado derecho de la página y lo que pienso pero callo en el lado izquierdo. pie, imaginemos una conversación con un colega, Bill, después

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