Servicio Y Rentabilidad

El impacto financiero y económico del servicio

Servicio y rentabilidad: la relación directa

Los administradores primero se interesaron en este asunto a finales de la década de 1980, cuando surgió la calidad en el servicio como una estrategia de competividad esencial. En la década de 1990, la estrategia de utilizar el servicio para una ventaja competitiva y utilidades fue adoptada por compañías de manufactura y tecnología de la información con pensamiento futurista, como General Electric e IBM. En años recientes, las pruebas de una investigación más rigurosas mostraron el impacto positivo del servicio. Un estudio mostro el impacto financiero favorable de los sistemas de recuperación de quejas. Otro, encontró una relación importante y positiva entre la satisfacción y la rentabilidad.

Aunque preguntas generales como las relaciones en total entre la calidad del servicio, la satisfacción de los clientes y el desempeño de la compañía son pertinentes a un nivel amplio, las compañías individuales y los investigadores tienen también tienen también preguntas mas enfocadas acerca de los elementos particulares de la relación.

Efectos del marketing ofensivo del servicio: atraer más y mejores clientes.

La calidad en el servicio puede ayudar a las compañías a atraer más y mejores clientes al negocio mediante el marketing ofensivo. Los efectos ofensivos incluyen la participación en el mercado, la reputación y los precios superiores. Cuando el servicio es bueno, una compañía gana una capacidad de cobrar más que sus competidores por el servicio.

Efectos del marketing defensivo de servicios: retención de clientes

Cuando se trata de retener a los clientes, una empresa tiene un enfoque llamado marketing defensivo; los investigadores y las empresas de consultoría en los últimos 20 años han documentado y cuantificado el impacto financiero de los clientes existente.

Si se les atiende en forma correcta, los clientes generan cada vez más utilidades cada año que permanecen con la compañía.

El dinero que una compañía gasta en la retención viene de cuatro fuentes: costos, volumen de compras, precios superiores y comunicación verbal. En esta sección se proporcionan pruebas de investigación para muchas de las fuentes.

 Costos más bajos

Atraer nuevos clientes es cinco veces más costoso que retener a uno existente. Las compañías pueden aumentar sus utilidades de 25 a 85% con retener solo 5% más que sus clientes.

 Volumen de compras

Los clientes que están más satisfechos con los servicios de una compañía es probable que aumenten la cantidad de dinero que gastan con esa compañía o los tipos de servicios ofrecidos.

 Precios superiores

Las pruebas sugieren que un cliente que se percata y valora los servicios brindados por una compañía pagara un precio superior por esos servicios.

 Comunicación verbal

La comunicación verbal se considera más creíble que otras fuentes de información, el mejor tipo de promoción para un servicio bien puede venir de otros clientes que recomiendan el servicio proporcionado por la empresa.

Percepciones de los clientes de la calidad del servicio y las intenciones de compra.

La evidencia muestra que la satisfacción de los clientes y las percepciones de calidad en el servicio afectan las intenciones de los consumidores por comportarse en muchas formas positivas, elogian a la empresa, prefieren a la compañía sobre las demás, aumentan el volumen de las compras o están de acuerdo en pagar precios más elevados.

Los controladores fundamentales de la calidad en el servicio, retención de los clientes y las utilidades.

Entender la relación entre la calidad general del servicio y la rentabilidad es importante pero tal vez es más útil que los administradores identifiquen los controladores específicos de la calidad en el servicio que más se relacionan con la rentabilidad. Hacer esto ayudara a las empresas a entender que aspectos cambiar de la calidad en el servicio para influir en la relación y por tanto, donde invertir los recursos.

Medición del desempeño de la compañía: balanced scorecard

En forma tradicional, las organizaciones han medido su desempeño casi por completo

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