Southwest

Southwest Airlines (A)

“ El personal está dedicado a la compañía. Son básicamente como una secta . Así es como operan.”

Edward J. Starkman, Analista de Aerolíneas, Paine Weber.

Ann Rhoades, vicepresidente de Recursos Humanos de Southwest Airlines, estaba empacando sus maletas al final de un día de 17 horas. El día siguiente tendría una reunión fuera de la empresa con los nueve ejecutivos más altos de Southwest Airlines. La agenda de la reunión apuntaría a rever la posición competitiva de Southwest a la luz de las recientes acciones tomadas por United y Continental, que habían entrado a competir por el mercado de tarifas bajas de Southwest. Ese día el New York Times (16 de septiembre de 1994) publicó un artículo que definió la situación como una gran confrontación decisiva en la industria de las aerolíneas:

Esta es una gran batalla que tiene sus implicancias para la industria, dijo Kevin C. Murphy, un analista bursátil de empresas de aeronavegación de Morgan Stanley. La batalla, después de todo, será tanto una prueba de estrategia, como una competencia entre dos aerolíneas. United y otras aerolíneas como USAir y Continental han decidido que pueden bajar sus costos creando una aerolínea dentro de la misma aerolínea ofreciendo tarifas bajas, pocos vuelos y servicio frecuente. Las nuevas operaciones están conc

entradas sobre Southwest, pionera en esta estrategia y poseedora del balance más sano de la industria. (2)

Las razones de esta competencia eran fáciles de entender. Más del 45% de los ingresos de United provenían de pasajeros que vuelan a través de sus hubs de California. Como mercado, el corredor de California era el más densamente transitado de los Estados Unidos, con un 80% más de tráfico que el corredor Boston-New York-Washington. No obstante, la porción de mercado detentada por United había caído de 38% en 1991 a 30% en 1993.

Durante ese mismo período, la participación de mercado de Southwest creció del 26% al 45%. Otras líneas aéreas, como Continental, también habían sido afectadas por la competencia de Southwest. El éxito de Southwest generó la aparición de una cantidad de imitadores, incluyendo nuevas aerolíneas como Kiwi y Reno Air así como también grandes empresas como United y Continental. Preocupado por esta nueva competencia, el mercado bajó el valor de las acciones de Southwest y los analistas se formulaban preguntas sobre cuán sustentable era la ventaja de Southwest.

Rhoades, una ex-ejecutiva de marketing, MBA de la Universidad de New México con antecedentes en la actividad bancaria, se unió a Southwest en 1989 para ayudar en la transformación del Departamento de Recursos Humanos. Southwest siempre había creido que una parte importante de su ventaja competitiva esta

ba en su gente y como esta era gestionada. La tarea de Ann era ayudar a apalancar esta ventaja. En la reunión iba a tener que hablar sobre la actual posición de Southwest en relación a la nueva competencia.Había preparado una breve presentación sobre cuales creía que eran las principales amenazas y oportunidades de la competencia y una evaluación de las fortalezas y debilidades de Southwest a la luz de estos cambios. No obstante, ella quería reflexionar por una última vez sobre estos temas para estar segura de no olvidarse de nada. Sus principales preocupaciones eran las siguientes: si Southwest estaba obteniendo la mayor de sus ventajas competitivas de su gente, ¿la competencia podía imitar las exitosas prácticas en Recursos Humanos de Southwest?

ANTECEDENTES

El 18 de Junio de 1971, Southwest Airlines, con oficinas centrales en Love Field, Dallas, comenzó a prestar servicio con tres aviones Boeing 737 sirviendo las ciudades tejanas de Dallas, Houston y San Antonio. La competencia de Southwest era Texas International y Braniff, y en menor medida, Continental , quien usó todos los medios políticos y regulatorios para asegurarse que Southwest no pudiera despegar, incluyendo mantener a Southwest fuera del recientemente construido Aeropuerto de Dallas-ForthWorth y accionando legalmente por cuatro años dejando a Southwest casi en bancarrota al momento de realizar su primer vuelo. Una co

nsecuencia de esa batalla legal fue la llamada Enmienda Wright, en honor a James Wright, en ese entonces miembro de la Cámara de Representante de los Estados Unidos. La Enmienda Wright prohibía a toda aerolínea ofrecer servicios directos a Love Field desde cualquier lugar fuera de Texas o de los cuatro estados contiguos: Oklahoma, Louisiana, Arkansas y Nueva México. Esta ley implicaba que los pasajeros que volaran a la oficina central de Southwest en Love Field desde destinos fuera de estos cuatro estados deberían comprar boletos separados para cada tramo del viaje y no podrían chequear el equipaje directamente a su destino final. Aun más, a ninguna aerolínea ni agencia de viajes se le permitía publicitar conexiones a través de Love Field. Esta ley estaba ostensiblemente impulsando el tráfico a través del nuevo hub Dallas-Fort Worth.Pero de hecho, estaba apuntando a parar a Southwest.

Herb Kelleher, CEO y uno de los fundadores de la aerolínea, y asesor corporativo de Southwest en su momento afirmó: “Ustedes saben que el enojo puede ser un gran motivador. Para mi, esto se convirtió en una causa. Yo era un cruzado liberando Jerusalem de los Sarracenos.” (3). Más recientemente, declaró: “Le dije a la gente que tomaría represalias si me enojaba mucho, pero ahora creo que cambiaré eso. Digamos que si me enojo, atacaré “(4). Este espíritu “oprimido”, agresivo, todavía sobrevive en la

, especialmente entre los empleados de más antigüedad. Muchos ven la meta de mantener vivo este espíritu como uno de los grandes desafíos de la empresa. Delise Zachry, una instructora de Departamento de Capacitación acotó, “En 1971, 198 personas se juntaron e hicieron algo que era imposible. Ahora tenemos que actualizar la cultura a los problemas de hoy”.

En aquellos primeros días, Southwest ganó las miradas disponiendo azafatas vestidas con shorts y usando su oficina de Love Field para lanzar una campaña publicitaria “Haga el amor, no la guerra” (Make Love, Not War) un lema todavía hoy en uso cuando Southwest que se refiere a sí misma como la aerolínea “Love” (LUV). Estas letras son la identificación de Southwest en el listado de acciones. Todos los aviones de Southwest llevan un pequeño corazón pintado a los costados y los corazones se usan insistentemente en las comunicaciones corporativas y en la publicidad. Desde su creación, Southwest ha impulsado a que sus empleados se identifiquen ante terceros, que provean un gran servicio a los clientes y que se diviertan. También ha optado

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