TRABAJO INVESTIGATIVO LEONISA

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3

TRABAJO DE INVESTIGACION

PRESENTADO POR

JENNIFER JARAMILLO OSORIO

TUTORA

PAOLA XIMENA SÁNCHEZ JARAMILLO

INSTITUCION EDUCATIVA

SENA

AÑO

2015

1. OBJETIVO

Implementar en un caso real la investigación sobre el diamante de la competitividad de Michael Porter, analizando una empresa de nuestro país para logar detectar en ella las fuerzas de competitividad y a la vez analizar toda esta organización.

2. INTRODUCCION

Toda compañía necesita de la competitividad para mantenerse en el mercado para entender mucho mejor se analizan los conocimientos brindados por Michael Porte un gran analista de la organización el cual nos hace referencia en la importancia de las 5 fuerzas competitivas y el diamante de la competitividad, a partir de los conocimientos adquiridos en esta investigación se analiza una empresa que actualmente cuenta con un nivel competitivo fuerte en nuestro país esta es LEONISA, compañía que tiene gran reconocimiento y se caracteriza por su calidad y un gran portafolio, se brinda en este documento un breve resumen de la empresa y del material investigativo para así poder brindar un análisis de las 5 fuerzas competitivas.

En este trabajo primeramente encontraremos el análisis de lo que se investigó tanto del diamante de la competitividad como de la empresa sobre la que se desea trabajar por último se brindaran unas conclusiones de lo importante de la competitividad y como se debe implementar el modelo de competitividad en una organización.

3. INVESTIGACION SOBRE EL DIAMANTE COMPETITIVO DE MICHAEL PORTER

Michael Porter. Plantea un modelo para determinar las consecuencias de la rentabilidad de un mercado a largo plazo, por medio de la evaluación de sus objetivos y recursos frente a cinco fuerzas que rigen la competitividad. Desarrolla el modelo del diamante de competitividad que relaciona las cuatro fuentes de ventajas competitivas que se derivan de la ubicación de las empresas, sectores y sus interrelaciones. para él es de gran importancia tener en cuenta:

Porter se da cuenta que, a pesar de todas las diferencias y peculiaridades nacionales, una característica compartida por las economías competitivas consiste en que existe una fuerte competencia entre las firmas nacionales. Desde una perspectiva estática, las firmas líderes nacionales pueden gozar de ventajas de escala; pero el mundo real está dominado por condiciones dinámicas, y en este contexto es la competencia directa la que impulsa a las firmas a trabajar para incrementar su productividad y su innovación; aquí la competencia anónima a menudo se convierte en rivalidades concretas y feudos, especialmente cuando los competidores están concentrados espacialmente. "Cuanto más localizada la rivalidad, mucho más intensa. Y cuanto más intensa, mejor." (Porter 1990,83). Esto es cierto, porque su efecto es el de anular las ventajas de ubicación estáticas y obligar a las firmas a desarrollar ventajas dinámicas.

2. La existencia o la falta de industrias relacionadas de apoyo

La proximidad espacial de industrias que se encuentran "hacia arriba" (uspstream industries) o "hacia abajo" (downstream industries) facilita el intercambio de información y fomenta un continuo intercambio de ideas e innovación. Porter se refiere, entre otras cosas, a la experiencia con los distritos industriales en Italia, sin embargo, a la misma vez, él repara en sus particularidades (ver abajo). Por un lado, él señala que aún las industrias que se encuentran "hacia arriba" en ningún caso deben ser protegidas de la competencia internacional; y por otro lado se da cuenta que cuando faltan algunas industrias "hacia arriba" se puede recurrir a la oferta disponible en el mercado mundial.

3. Las condiciones de los factores

Éstos incluyen, por ejemplo la disponibilidad de fuerza de trabajo calificada o de infraestructura adecuada. "En contradicción con el saber convencional, el tener simplemente una fuerza laboral general que cuenta educación secundaria e inclusive bachillerato no representa una ventaja competitiva alguna en la competencia internacional moderna. Para contribuir con las ventajas competitivas, un factor debe estar altamente especializado en las necesidades de una industria específica -un instituto especializado en óptica, un fondo de capital de alto riesgo para financiar compañías que desarrollan programas informáticos. Estos factores son más escasos, son más difíciles de ser copiados por competidores extranjeros y además requieren la existencia de una inversión sostenida." (Porter 1990, 78).

En este caso, las desventajas en la dotación general de los factores no es necesariamente una desventaja, y éstas pueden inclusive estimular el desarrollo de la competitividad. Si se cuenta con abundante material o fuerza laboral barata, las empresas a menudo caerán en la tentación de basarse solamente en estas ventajas, e inclusive de hacer un uso ineficiente de éstos. Por el contrario, ciertas desventajas (el alto precio de los inmuebles, escasez de fuerza laboral y materia prima) puede forzar a las firmas a comportarse de una manera innovadora. Esto por supuesto presupone que los otros factores estén generando impulsos positivos.

Condiciones de la demanda

Cuantos más demandantes son los clientes en una economía, mayor es la presión que enfrentan las firmas para mejorar constantemente su competitividad, por ejemplo a través de productos novedosos, a través de una mejor calidad, entre otras formas. Y cuanto más localizada es la competencia, la presión que sienten las firmas será más directamente, y por lo Las cinco fuerzas

Otro concepto analítico desarrollado por Porter es el análisis de las cinco fuerzas. Éste es un concepto útil para analizar la posición competitiva y los retos estratégicos de una industria. Las cinco fuerzas son:

• La rivalidad existente entre las firmas. Los temas que se tratan bajo este punto son: los competidores numerosos o equitativamente balanceados, el crecimiento industrial lento, los altos costos fijos o de almacenaje, la falta de diferenciación o los costos ocasionados al cambiar de proveedores de bienes y/o servicios (switching costs), la mejora de la capacidad al hacer grandes incrementos, diversos

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