The fashion channel

[pic 1]

WENDYSTAHL

El canal de la moda

Introducción

Dana Wheeler, vicepresidenta senior de marketing de The Fashion Channel (TFC), se sentó en su oficina de Chicago y revisó los mensajes de correo electrónico en su bandeja de entrada. Afortunadamente, ninguno requirió una respuesta urgente. Pasó a su calendario: no habrá reuniones durante el resto del día. Finalmente, podría enfocar sus pensamientos en revisar sus recomendaciones para la nueva estrategia de segmentación y posicionamiento de TFC.

Wheeler creía que había preparado un análisis sólido; se sentía segura de la estrategia que estaba proponiendo. Pero la reunión de alta gerencia de la próxima semana marcaría su primera gran presentación a los líderes de la compañía desde que se unió a TFC y, admitió para sí misma, estaba ansiosa por obtener el apoyo de sus colegas.

Hubo mucho en juego en el resultado de esta reunión, tanto para Wheeler como para el canal. Si al fundador y director ejecutivo Jared Thomas y su equipo les gustó lo que escucharon, Wheeler seguiría adelante para implementar sus recomendaciones. La empresa necesitaba fortalecer su posición competitiva y gastaría más de $ 60 millones en publicidad, promoción y relaciones públicas nacionales y afiliadas en 2007, de acuerdo con estas recomendaciones. Esto sería un aumento de $ 15 millones con respecto al gasto de 2006.

Antecedentes

TFC era una exitosa red de televisión por cable, y la única red dedicada exclusivamente a la moda, con características e información entretenidas y actualizadas, y transmisión de información las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Fundada en 1996 por dos empresarios, había experimentado un crecimiento constante de los ingresos y las ganancias por encima del promedio de la industria casi desde el principio. Los ingresos para 2006 se pronosticaron en 310,6 millones de dólares, lo que marca otro repunte constante.

[pic 2]

Wendy Stahl preparó este caso únicamente como base para la discusión en clase y no como un respaldo, una fuente de datos primarios o una ilustración de una gestión eficaz o ineficaz. Wendy Stahl es vicepresidenta de desarrollo corporativo de creditcards.com. Recibió su MBA de Harvard Business School.

Este caso, aunque se basa en hechos reales, es una ficción, y cualquier parecido con personas o entidades reales es una coincidencia. Hay referencias ocasionales a empresas reales en la narración.

Copyright © 2007 Presidente y becarios de Harvard College. Para solicitar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al 1-800-545-7685, escriba a Harvard Business Publishing, Boston, MA 02163, o visitehttp://www.hbsp.harvard.edu. Esta publicación no se puede digitalizar, fotocopiar, reproducir, publicar o transmitir de otro modo sin el permiso de Harvard Business School.

2075 | El canal de la moda

El canal también fue una de las redes de nicho más ampliamente disponibles, alcanzando casi 80 millones

Hogares estadounidenses que se suscribieron a la televisión por cable y por satélite.1 Las mujeres de entre 35 y 54 años eran sus espectadoras más ávidas, según su encuesta demográfica anual. Pero más allá de la demografía básica, el canal no tenía mucha información detallada sobre sus espectadores. Tampoco intentó comercializar a ningún segmento de espectadores en particular. Desde el principio, de hecho, Jared Thomas había creído que los mensajes de marketing de TFC deberían atraer a un grupo lo más amplio posible para lograr el mayor número de espectadores posible. Al principio, la cadena había elegido "Moda para todos" como tema para sus programas de marketing; una de sus series más populares en 2005 fue "Luce genial el sábado por la noche por menos de $ 100".

TFC claramente había crecido rápidamente sin articular ninguna estrategia detallada de segmentación, marca o posicionamiento. Sin embargo, a principios de 2006, la cadena se dio cuenta de que otras cadenas estaban tomando nota de su éxito y comenzaban a agregar programación relacionada con la moda a sus programas. TFC se enfrentaba a una competencia que podía ofrecer opciones significativas tanto a los espectadores como a los anunciantes. En junio de 2006, estas nuevas dinámicas competitivas llevaron a Thomas a reconsiderar su enfoque del marketing. En la reunión ejecutiva trimestral de ese mes, le dijo a su equipo senior: “Es hora de que creemos una estrategia de marca moderna y aseguremos la posición de The Fashion Channel como líder del mercado. Quiero utilizar el marketing para sentar las bases del crecimiento futuro ". En la misma reunión,

Ingrese a Dana Wheeler, en julio de 2006. Wheeler tenía una sólida experiencia en marketing de productos de consumo envasados, así como una amplia experiencia en la industria de la publicidad. Thomas esperaba que Wheeler aprovechara estas fortalezas para ayudar a TFC a aprovechar el impulso que había creado hasta la fecha y evitar a cualquier competidor que intentara avanzar. Aún así, él y algunos de los otros miembros del equipo de liderazgo sintieron la necesidad de resistirse al cambio. La red había tenido mucho éxito hasta la fecha y nadie quería "romper algo que no está roto".

Planes de Wheeler

Wheeler se volvió hacia su computadora, abrió la presentación de diapositivas que había creado y comenzó a revisarla. Cuando comenzó a hojear los materiales, pensó en las tendencias en el mercado publicitario de las que Norm Frazier había estado hablando en la reunión de pronóstico de ventas de esta mañana.

Frazier, vicepresidente senior de Ventas de Publicidad, había advertido que TFC podría necesitar bajar el precio de una unidad de publicidad el próximo año en un 10% o más si la red no realiza algunos cambios en su desempeño. Mencionó que tanto Lifetime como CNN habían lanzado bloques de programación específicos de moda que estaban logrando calificaciones notables (Anexo 1). Frazier era un vendedor de gran energía que personalmente había construido el sólido rendimiento de ventas de anuncios del canal. Estaba justificadamente preocupado. Wheeler había salido de esa reunión muy consciente de que la sesión ejecutiva de la próxima semana no llegaría demasiado pronto.

...