Unilever Axe. Proyecto Neutron 2007

Proyecto Neutrón en Unilever

Una empresa global como Unilever, debe llevar a cabo una estrategia homogénea, lograda a través de la coordinación de las operaciones locales; es decir, aplicacion conceptos globales a mercados locales. De forma tal que la marca obtenga una identidad única, capaz de generar confianza al cliente y a su vez entregarle valor al mismo (beneficio - sacrificio), logrando una ventaja competitiva.

con el fin de alcanzar esto, la estrategia a seguir debe tener un con enfoque de 360° es decir, que sea capaz de generar valor para la empresa, el canal y el consumidor. como dijimos antes el valor se crea a través de aumentar el beneficio y/o disminuir el costo/sacrificio:

• empresa: para el año 2007, Unilever se propuso impulsar el crecimiento a través de la innovación y la simplificación de la estructura de negocios. para ello lanzo el proyecto neutrón y la estrategia de "win with customers" (WWC), de esta forma por un lado había innovación en la imagen de marca y por otro una estrategia para motivar y comprometer a la fuerza de ventas, haciéndola sentir parte del éxito.

• canal: el beneficio para el canal es obtener mayores márgenes, por lo cual Unilever hizo sentir a la fuerza de ventas que tenían un objetivo en común, invitandola a formar parte del éxito y crecimiento de la empresa a través de la estrategia WWC.

• consumidor: el beneficio para el es obtener una mejor calidad de vida y bienestar, lo cual puede ser logrado a través del concepto de vitalidad que propone la empresa ( estilo de vida saludable- variedad, calidad y diversión en el día a día del consumidor- valorización del tiempo) dentro de este concepto cabe destacar que el consumidor ahorra tiempo (disminución de costo) por el hecho de que Unilever cuenta con una identidad de marca única y global, lo cual la hace tener un buen posicionamiento en la mente del consumidor.

En el año 2007, Unilever era líder en el mercado de desodorantes de America Latina. Sin embargo, estudios desarrollados por la compañía demostraron que a pesar de la alta penetración de desodorantes en la región, todavía había espacio para el crecimiento de mercado.

Ante esta situación, la estrategia por parte de la empresa, fue incentivar al aumento de frecuencia de compra, a través del nuevo proyecto Neutrón. Llamando al publico joven a experimentar la innovación.

El mismo consistía en el lanzamiento global, del nuevo envase de aerosoles Axe, y una nueva formula. Este proyecto apuntaba a mejorar la propuesta de valor y fortalecer el vinculo de lealtad, por medio de la innovación que demanda el publico objetivo, debido a la dinámica de cambio y velocidad con la que viven.

En conjunto con este proyecto, Unilever le proponía a la fuerza de ventas sincronizar los esfuerzos y recursos de ambas partes:

• garantizándole un nivel de servicio excelente

• potenciar las ventas con una campaña de comunicación (foco en la seducción) ejecutada paralelamente.

• material POP

• disponibilidad del producto

• rapidez de distribución de la innovación.

pero al mismo tiempo le exigía a sus clientes:

• que mantuviesen siempre el stock, de forma que el producto este disponible cuando lo fuera a buscar el consumidor,

• determinado porcentaje del área de góndolas para productos de Unilever

• lugares fuera del área de góndolas naturales, para ubicar islas y cabeceras

De esta forma, por un lado impulsaba a los consumidores a incrementar la frecuencia de compra, mientras el equipo de Trade Category Management incentivaba y negociaba con la fuerza de ventas para luchar juntos por el mismo objetivo, aumentar la rentabilidad.

Ambas estrategias fueron lanzadas a nivel global, sin embargo cada país tenia distintas estructuras de distribución y realidades competitivas particulares, es por eso que se desarrollo una acción de go-to-Market para cada escenario local.

En paraguay, a pesar de que Unilever contaba con una excelente capacidad de distribución exclusiva para los pequeños minoristas (80% del mercado) Axe no alcanzaba su máximo potencial, y contaba con baja rotación (lo cual perjudicaba el abastecimiento del nuevo producto, por exceso de stock). Las causas de esta situación podían ser, la organización de las góndolas ( ya que se ubicaban por marca, mientras que los

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