Visitadores de Cabot

C2 Cabot Pharmaceuticals, Inc., Spanish Version

2004: recibieron cierto número de cartas de clientes muy irritados, que se quejaban de que la empresa hubiese prescindido de los servicios de Bob Marsh, uno de sus visitadores médicos.

*** Cabot era un importante laboratorio farmacéutico, fabricante de medicamentos vendidos con receta, prescritos por médicos y dentistas ***

2003:

• Ventas: > 4M$
• FV: +500 visitadores médicos (cada visitador tenía una cartera promedio de 200 clientes). La mayoría de los visitadores eran titulados en Farmacia (experiencia como farmacéuticos detallistas)

Nuevo visitador:

• Programa de formación por (1) mes con programa de formación y técnicas en ventas.
• Tanto los nuevos y veteranos visitadores eran entrenados por los 35 jefes de zona.

Sobre los visitadores:

• Los directivos de Cabot opinaban que eran los mejores del sector.
• 60% tenían más de 10 años en la empresa.
• 25% tenían menos de 5 años en la empresa.
• 50% tenían +40 años.
• 25% tenían -30 años.
• 8% baja cada año (voluntarias, despidos, jubilaciones y defunciones).
• Tenían un sueldo fijo.
• Recibían una prima anual según resultados de la empresa (15% de 60K$ – 120K$).
• Disponía de un coche de la empresa.
• Gastos relacionados al negocio asumidos por la empresa.

Casi todos los 35 jefes de zona de Cabot provenían de las filas de los visitadores y habían sido elegidos por sus cualidades de liderazgo.

Bob Marsh:

• (1992) Tenía 32 años, era casado y postuló a Cabot como vendedor.
• Tenía una trayectoria como jefe del Departamento de medicamentos vendidos con receta de un “drugstore” en Toledo.
• Tenía un buen expediente académico y se había graduado en las mejores escuelas de farmacias (1986)
• Había sido piloto de la marina y tenía un excelente expediente como oficial militar.

Uno de los visitadores de Cabot, que conocía bastante bien a Marsh, le concertó una entrevista con John Meredith, el jefe de zona de Toledo. Meredith quedó muy impresionado y le evaluó positivamente en sinceridad, agresividad, actitud, entusiasmo, capacidad de aprender, juicio, carácter, afabilidad y aspecto. Meredith decía: “Espero que lleguemos a contratar a Bob Marsh. Tengo toda clase de razones para creer que llegará a ser un excelente vendedor.”

Un mes después de la entrevista Marsh fue contratado como vendedor y se le asignó un territorio en Toledo (sueldo de 52K$ anuales), tenía como ventaja que conocía personalmente a muchos médicos y personal de los hospitales que visitaría.

Trabajo con John Meredith:

• Aprendió rápidamente todas las facetas de su tarea (característica de los productos y habilidades básicas de ventas).
• Era extraordinariamente bien recibido por los médicos, las recepcionistas y el personal de los hospitales.
• La preocupación en Meredith fue que Marsh parecía no prestar suficiente atención a la organización, planificación y el seguimiento, así como su tendencia a cuestionar ciertos programas de promoción de la empresa. Sin embargo, teniendo en cuenta que estas actitudes eran relativamente corrientes en los vendedores nuevos, Meredith no les prestó demasiada atención y lo atribuyó a su falta de experiencia.
• A 4 meses de incorporarse, Marsh y un grupo de vendedores llevaron un programa de formación, terminado en su informe como sobresaliente.
• Meredith tuvo un cierto disgusto a causa de la aparente indiferencia de Marsh hacia los temas de organización.
• Su manera de actuar podría describirse como “ir a salto de mata”.
• Parecía más interesado en desarrollar sus propios programas de promoción que en seguir los planes descritos en las reuniones de vendedores de la zona. Tenía la tendencia de “interpretar a su aire” el programa previsto de promociones, y decidía por sí mismo qué productos iba a impulsar.
• Marsh debería haber dispuesto de fichas más completas sobre cada uno de los médicos y tener conocimientos más precisos sobre sus historiales profesionales, sus especialidades, en qué hospitales trabajaban y los medicamentos que preferían. Marsh tenía también la costumbre de prejuzgar los intereses de sus clientes. Su maletín de muestras estaba mal organizado y en desorden, y a menudo no disponía de los folletos de promoción para apoyar la presentación del producto que estaba mostrando.
• Meredith le recordó que la manera de triunfar como vendedor no podía ser nunca dejar las cosas al azar o que fueran fruto de la casualidad, también le sugirió a Marsh que hiciera menos “visitas informales” durante sus visitas a los hospitales y que utilizase su valioso tiempo para hacer más presentaciones comerciales.
• Una buena parte de los médicos visitados por Marsh habían incrementado en los últimos meses el número de recetas de productos Cabot, lo cual indicaba que Marsh era capaz de influir positivamente sobre los médicos. También se detectó un incremento en el número de médicos que compraban productos Cabot para usarlos en su propio consultorio. Las ventas de Marsh a los hospitales también iban a más.
• (1993) Su sueldo aumento hasta 55K$ anuales igualando a su salario anterior.
• Al año recibió su primera evaluación formal de trabajo, Meredith le indicó distintas maneras de mejorar su comportamiento y sus resultados.

El trabajo de Marsh recibió la calificación global de Por Debajo del Estándar.

• (1994) Su sueldo aumentó a 60K$. Revisión de su conducta (comportamiento en el trabajo) similar a la primera – calificación por debajo del estándar.
• (1995) Su sueldo aumentó a 65KS. Revisión de su conducta fue mejorando de forma sustancial – calificación estándar. Por mejorar: planificación y organización.
• (1996) Sus resultados fueron mejor, conducta completamente satisfactoria, mejoró completamente su actitud, hizo grandes esfuerzos por superarse. Su grado de respuesta era excelente – calificación por encima del promedio.
• (01/1997) Su sueldo aumentó a 70K$.

Trabajo con Bill Couch:

• (03/1997) Meredith fue cambiado por Bill Couch. En sus primeras salidas con Marsh quedó satisfecho por la forma de trabajar y visitar a los médicos, considerado uno de los mejores visitadores (comentarios realizados por los propios médicos). A julio del mismo año, su calificación fue “satisfactoria” con una excepción de planificación y registro de informaciones.
• Presidente de Cabot emitió una carta felicitando a Marsh “nuestra sincera gratitud por sus excelentes aportaciones a nuestra empresa durante sus primeros cinco años.”
• (1999) Se le asigna la responsabilidad de supervisar a un distribuidor.
• (2000) Su sueldo aumentó a 90K$.
• Antes de que Couch fuese destinado a otra zona, dejó resultados de su desempeño con el siguiente informe:

La calificación global del trabajo de Marsh quedó registrada como Muy Por Encima del Promedio. Su actitud también se calificó como Muy por Encima del Promedio.

Trabajo con Jim Rathburm

• (09/2000) Inició a trabajo con Rathburm, sus comentarios hacia Marsh fueron elogios. Sin embargo, en su opinión, Marsh no estaba aprovechando al máximo estos activos.

• Mostró su insatisfacción con la trayectoria y los resultados de Marsh en el aspecto concreto de introducir nuevos productos a los médicos.
• Criticó la baja penetración lograda con dentistas, un aspecto del trabajo de Marsh que había escapado a los anteriores supervisores.

• Afirmó que una mejora en las actitudes y una mejor organización, programación y seguimiento del trabajo podrían mejorar los resultados alcanzados por Marsh.
• Fijó nuevos objetivos de ventas para Marsh el cual debería alcanzar en los siguientes 4 meses.
• Rathburm tenía otra forma de trabajar: era partidario de que las visitas con los médicos sean puntualizadas, hablaba de que el médico participe más durante la visita.
• Rathburm también declaró que era deplorable el desorden que había en el maletín de visita de Marsh y en su automóvil.
• Durante una de estas visitas conjuntas, Rathburm mostró interés por ver a un médico concreto. Marsh le informó de que dicho doctor nunca estaba en su consulta ese día de la semana. A su regreso a la oficina de la zona, Rathburm descubrió que el registro de visitas de Marsh a dicho doctor indicaba que había visto al médico en cuestión regularmente durante los dos últimos años en varios días de la semana, incluyendo el día en cuestión. Durante su siguiente visita, Rathburm llamó la atención de Marsh respecto a esta discrepancia, mencionando la gravedad del posible hecho de falsificar los informes y recordó a Marsh que la política de la compañía preveía incluso el despido en tales situaciones.
• Rathburm le confirmó que no podía aceptar ningún otro tipo de conducta. Y añadió: “Las reglas son las reglas y hemos de hacer las cosas bien.”
• (01/2001) No hubo aumento de sueldo, le recordó los incidentes concretos en el cual había perdido oportunidades de ventas a causa de su deficiente actitud, poca organización o atención en la planificación. Los objetivos que le habían asignado no habían sido cubiertos. Rathburm terminó la discusión poniendo en entredicho la actitud de Marsh respecto a las directrices de la compañía y respecto a los objetivos de ventas de la empresa.
• Marsh firmó una declaración confirmando que había sido puesto a prueba durante 90 días y si no mejoraba, sería despedido.
• Luego de los 90 días, estos fueron los resultados:

• Maletín de visita y automóvil muy organizado.
• Había corregido su sistema de registro y archivo.
• Había cambiado la forma de realizar las visitas (puntualizadas).

• (01/2002) Su sueldo aumentó a 95K$ - calificación satisfactoria.
• Presidente de Cabot emitió una carta felicitando por sus 10 años a Marsh “excelente y leal servicio”.

Trabajo con Vince Reed

• Se sentía completamente familiarizado con su trayectoria de Marsh.
• Consideró que los resultados obtenidos por Marsh eran generalmente satisfactorios (habiendo superado todos los obstáculos anteriores).
• Reed también felicitó a Marsh por la consecución de sus objetivos de ventas.
• Reed seguía cuestionando la lenta aceptación de los nuevos productos por parte de los clientes de Marsh, y subrayó que sus ventas a médicos, en general, no eran lo que debían ser. Tenía la impresión de que Marsh habría podido seguir de manera más rápida las directrices emanadas del jefe de zona y de la central. También le parecía que el nivel de organización de Marsh seguía siendo deficiente. Sus registros sobre el personal de hospitales y de mayoristas eran inadecuados, y las muestras y folletos de su maletín y de su coche estaban en desorden.
• (01/2003) Su sueldo aumentó a 98K$.
• Reed registró comentarios en el expediente de Marsh, señalando que no había seguido las sugerencias que le había mencionado.
• En julio, durante la evaluación anual, su comportamiento global había empeorado donde su calificación estaba pasando de “Satisfactorio” a “Completamente insatisfactorio”.
• Marsh pasaría una vez más por un periodo de prueba de 90 días, donde se le ordenó que realice un plan detallado con las acciones que haría para revertir la situación.

Trabajo con Antonia Wilkens

• Debido a su corto periodo que estuvo trabajando con Marsh (6 meses), no añadió nada importante al expediente de Marsh.
• (01/2004) No recibió aumento. Sin embargo, su periodo de prueba fue “evaporado”.

Trabajo con Ted Franklin

• Marsh ya llevaba 12 años en la compañía y este sería su 6to jefe.
• Franklin afirmaba que el expediente de Marsh no era bueno y que un comportamiento por debajo del estándar no podría ser tolerado por más tiempo. Puso sobre la mesa una lista de procedimientos de “salvación” para rescatar la trayectoria y trabajo de Marsh, donde tendría que mejorar su sinceridad, lealtad a la compañía, interés por el trabajo, entusiasmo, colaboración por hacer casos a sus superiores y hábitos de trabajo para impedir un despido.
• No le puso límite de tiempo para conseguir lo pedido, pero si le pidió que le telefonee cada semana para hacerle seguimiento al plan y progreso.
• También le pidió lo siguiente:

• Leyera los folletos y textos técnicos, hacer resúmenes por escrito.
• Llenara cuestionarios sobre hospitales que tenía a su cargo.

• Franklin le exigió firmar cada página del plan, el cual fue aprobado por Mallick (nuevo jefe regional).
• Las semanas siguientes no fueron buenas para Marsh, no realizó las llamadas, ni informes a tiempo. Tuvo retrasos en sus visitas, lecturas y resúmenes solicitados, su volumen de venta no varió.
• Franklin opinaba lo siguiente de Marsh:

• Le parecía poco amistoso, indiferente con altibajos de carácter.
• Cada vez tenía menos que decir y en cada informe semanal decía menos sobre sus fracasos.

• (07/2004) Mallick y Franklin acordaron que se había agotado el tiempo, donde afirmaban que Marsh debería ser despedido.
• Franklin tuvo una conversación con Marsh en un hotel, donde le indicaba que había recibido muchas oportunidades para mejorar, como constaba en su historial y debido a su larga historia de fracasos, no tenía otra opción que presentar su renuncia. Marsh aceptó el ultimátum con poca resistencia y casi sin comentarios. Le dijo a Franklin que comprendía por qué este trabajo ya no era para él. Franklin tuvo la sensación de que Marsh se sentía aliviado de que por fin hubiese terminado todo. Expresó gratitud por toda la ayuda que había recibido a lo largo de los años y dijo que siempre tendría un rinconcito en su corazón para Cabot Pharmaceuticals y para sus colegas.
• Franklin informó a Mallick de que la sesión de despido había salido extraordinariamente bien y de que Marsh no sólo le había comprendido completamente, sino que estaba de acuerdo con la decisión y se iba de la empresa sin ningún rencor.

Consecuencias:

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