WHY GOOD PROJECTS FAIL ANYWAY

Este artículo sustenta que los buenos proyectos fallan en un gran porcentaje cuando se trabaja con el método convencional de gestión de proyectos, esto se debe a que los equipos de trabajo no se concentran en el resultado final, si no en soluciones parciales, que a pesar de que están enfocadas al logro del objetivo final, las condiciones como el gran número de participantes trabajando por largos periodos de tiempo, conlleva a que se presente el riesgo del espacio en blanco y el riesgo de integración, por lo cual al terminar el proyecto no se cumple con los objetivos planteados al inicio de este o no se satisfacen en su totalidad.

Para disminuir este porcentaje de fracasos, los autores proponen la metodología de iniciativas de resultados rápidos, la cual consiste en incluir equipos de trabajo orientados a producir resultados cuantificables a corto plazo que permitan alcanzar el objetivo final. Esta metodología es importante porque permite que los planificadores del proyecto comprueben si las actividades de la programación incidirán en los resultados esperados dándoles la posibilidad de modificar la programación si es necesario, produce beneficios reales en corto plazo y es gratificante y estimulante el logro de resultados.

Las iniciativas de los resultados rápidos son mini-proyectos que se inyectan en la corriente de un gran proyecto. Cada iniciativa cuenta con un equipo especialmente asignado para lograr un resultado específico en miniatura y hacerlo rápidamente. Estos pequeños proyectos, ayudan a los equipos a descubrir las piezas que faltan y que afectan a grandes esfuerzos.

Cuando se establece un gran proyecto típico se asigna equipos a una variedad de tareas que tienen que llevarse a cabo en paralelo. Un equipo puede trabajar en un nuevo proceso de información para que puedan responder mejor a las necesidades de los clientes. Otro equipo se le puede asignar el desarrollo de un modelo de información. Sin embargo, otro equipo puede estar trabajando en la definición de los requerimientos de las herramientas. Cada uno de estos esfuerzos procede en una línea de tiempo bien establecido con tareas cuidadosamente definidas. Por lo regular en grandes proyectos, cada actividad requiere una gran cantidad de tiempo para llevarlo a cabo. El esfuerzo de desarrollo completo puede llevar meses o incluso años.

Los autores Matta y Ashkenas, comentan que 2 de cada 3 proyectos de gran envergadura se producirá un error. El problema se produce en el "espacio en blanco" entre las actividades horizontales. Para los equipos que trabajan en su propia parte del proyecto más amplio, las piezas que faltan son casi imposibles de detectar. Sólo al final del ciclo de vida del proyecto los miembros del equipo se dan cuenta de que un ingrediente esencial se ha perdido. En ese momento, puede ser demasiado tarde para reparar el daño.

La clave consiste en agregar a la programación general una serie de mini proyectos, los cuales se llaman iniciativas de resultados rápidos. Cada

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