Еnvases de aluminio DEA, una de las mas grandes productoras de envases en USA
Enviado por monumento • 20 de Agosto de 2013 • Trabajo • 1.845 Palabras (8 Páginas) • 412 Visitas
Caso pasy
1990 compañía de envases y empaque.
Era diversificada en varias divisiones
1. envases de aluminio DEA, una de las mas grandes productoras de envases en USA.
2. cada división tenía un vicepresidente VP, quien reporta al Vicepresidente ejecutivo
El VPE cuenta con un staff de 3 ejecutivos financieros
1. contralor (jefe de control de gestión)
2. Jefe Contabilidad
3. tesorero
Cada división reporta al VPD (vicepresidente divisional) correspondiente
Cada división tiene 2 gerentes: Marketing y Manufactura (GM)
Más los miembros del staff funcional, servicio atención al cliente e investigación de productos.
Los clientes de pasy compraban a otros proveedores.
Si el cliente no estaba satisfecho con el precio y la calidad acudía a otros proveedores.
En el mercado hay más de 100 empresas similares.
Venta de envases metálicos: 59% en 1989
1970: acero 88% de la producción total
1989: xxxxxx 71%
Las negociaciones con los clientes como Coca Cola o Pepsi eran a trabes de compañía embotelladoras multinacionales.
88% del mercado estaba repartido entre las 5 empresas más grandes.
Por los costos de volumen y peso las plantas estaban ubicadas en un radio de 350 a 500 kms. De la compañía.
Cada planta tiene 5 líneas de producción. La inversión en equipos por línea era cerca de US$20 millones.
64% de costo del producto corresponde a la materia prima.
El resto de los costos de operación: mano obra 15%, gastos administración y ventas 9%, transporte 3%, depreciación 2%, Investigación y desarrollo 20%
Para las embotelladoras de cervezas y bebidas el costo del envase es mayor a su contenido.
Envase 40% del costo total de fabricación.
Las embotelladoras tienen más de 20 proveedores. Una de las embotelladoras produce 1/3 de sus propios envases (es una de las más grandes cias)
1970 a 1990 la producción envases metálicos evoluciono con avances tecnológicos. 1972, revolución con el proceso de 2 piezas
1990, las líneas de producción fueron mas eficientes, producían 2000 envases por minuto.
Materia prima:
Aluminio mas utilizado porque tiene más ventajas, menor costo, mas liviano, envases más atractivos, fácil de moldear, menos sabor a metal y más reciclable.
4 compañías multinacionales: proveían de aluminio a las fábricas, dos de ellas también fabricaban envases de aluminio.
CONTROL PRESUPUESTARIO:
El contralor de la compañía con más de 15 años en ella describía el control presupuestario:
Filosofía de gestión y control presupuestario van de la mano.
Las divisiones están estructuradas para gestionar una amplia categoría de productos
Las decisiones son coordinadas por el VPE y la oficina central quien proporciona la función de apoyo
La oficina central y el VPE le otorgan al VPD el control total sobre el negocio, salvo dos cosas: inversiones de capital y relaciones laborales.
Esta estructura permite descentralizar la toma de decisiones que es específica de cada división.
El presupuesto: es una herramienta para dirigir esfuerzos de cada división hacia el logro de los objetivos corporativos.
El presupuesto es una herramienta crítica de gestión y no solo un informe financiero.
En mayo: la administración Central solicita informes preliminares a cada VPD: pronósticos de ventas, ingresos y requerimientos.
VPD evalúa las tendencias para los 2 próximos años siguientes al ejercicio, estos informes son a nivel general, son mas fáciles de obtener porque todas las divisiones planifican sus gastos de capital para los próximos 5 años y deben realizar proyecciones anuales de las condiciones de mercado como parte del proceso de planificación estratégica.
Los VPD entregan sus opiniones, la gente de Investigación de mercado desarrolla una evaluación más formal del mercado. Este grupo examina detalladamente el presupuesto para el próximo año y de manera más general el presupuesto para los 2 próximos años.
El pronóstico de ventas de cada división y el pronóstico de la compañía se obtiene a partir del agregado de pronósticos divisionales.
Para el desarrollo de proyecciones de cada división se consideran condiciones generales de la economía y su impacto en los clientes y cuota de mercado, se establecen presupuestos básicos de: precios, nuevos productos, cambios en algunos ítems especiales, nuevas plantas, inventarios, compras anticipadas, tendencias en fabricación de envases, crecimiento industria, condiciones climáticas, productos sustitutos.
Al margen del tamaño cada línea de producción se revisa de la misma manera.
PRONOSTICOS DE VENTAS:
Se desarrollan en la oficina Central por dos razones:
1. asegurar uniformidad de las divisiones respecto de los supuestos básicos
2. controlar que todos los pronósticos de ventas sean razonables y posibles de alcanzar.
Una vez terminado se entregan a cada división para revisión. Una vez recibido el pronóstico desarrollado por la oficina Central para sus divisiones cada VPD solicita los pronósticos de ventas de los centros bajo su responsabilidad. Cada Gerente de Distrito puede solicitar ayuda a la Oficina central o personal de apoyo de las divisiones, sin embargo, la proyección final cae en el VPD.
Se presentan los pronósticos, se consolidad a nivel divisional, luego los revisa el Gerente de Marketing de la División.
No se hacen cambios a los pronósticos de ventas de los distritos sin la aprobación del Gerente de Distrito.
Una vez aprobado el presupuesto nadie es relevado de su responsabilidad hasta que la alta dirección lo apruebe. Cualquier cambio debe ser aprobado por todos los responsables del presupuesto.
PROCESO REVISION Y APROBACION
Este proceso se repite a nivel corporativo (revisión y aprobación), las cifras se transforman en OBJETIVOS DEFINITIVOS, cada departamento tiene responsabilidad por su parte en el presupuesto. La oficina central dirige el proceso de revisión y aprobación de cada presupuesto divisional por lo siguiente:
1. evaluar la posición de
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